Aplicação da filosofia lean na transformação organizacional e na produção

A transformação de uma organização raramente é apenas uma questão de ferramentas ou de tecnologia, mas sim uma mudança de mentalidade e de cultura. Este caso de estudo acompanha o percurso de uma empresa que, partindo de um modelo de produção tradicional, decidiu repensar por completo a forma como opera. Ao adotar a filosofia lean e KAIZEN™, colocou o fluxo do produto e a melhoria contínua no centro das suas decisões, reorganizando processos, capacitando as equipas e criando as condições para crescer de forma sustentável.

A empresa: onde a inovação começa na moldura

A empresa em questão é reconhecida como uma marca de prestígio internacional, nomeadamente pela sua cultura de empreendedorismo, inovação e pela procura constante de novos desafios. Inspirada pela famosa frase de Mies van der Rohe, “less is more“, a empresa desenvolveu um modelo de design minimalista que desafia as expetativas. Este sistema destaca-se pelo prumo central mais fino do mundo, sem se comprometer com a performance, e com a adição de uma manutenção excecional e um isolamento térmico e acústico robusto.

A empresa desenvolve um trabalho conceptual de serralharia urbana, cujo objetivo é ir sempre além do domínio da técnica. O seu portfólio é composto por uma ampla gama de produtos, produzidos a partir de matérias-primas como ferro, alumínio, vidro e aço.

Estes produtos variam de caixilharias minimalistas modulares a sistemas de aro oculto, sendo adaptáveis às necessidades específicas de cada projeto, ampliando, assim, as possibilidades para arquitetos. Cada produto é fruto do trabalho de especialistas experientes, com opções que incluem motorização, janelas de grandes dimensões, venezianas e mosquiteiras.

Originalmente uma serralharia convencional, esta empresa enfrentou desafios desde que iniciou a sua jornada de transformação, tais como a produção em lote, focada mais na otimização dos equipamentos do que no fluxo do produto, o que levou à falta de normas de trabalho e a um sistema de controlo de produção ineficiente. Estes fatores resultaram em processos complexos e pouco fluidos, dificultando o planeamento e a estimativa do lead time, o que acabou por criar um ambiente propício ao desperdício.

Foi ao reconhecer a necessidade de evoluir que a administração da empresa procurou melhorar e implementar a filosofia lean, com o objetivo de melhorar a eficiência operacional e preparar a empresa para um futuro mais promissor.

O desafio: do lote ao fluxo

A transformação assentou numa meta clara, sendo esta aumentar a produtividade em 20%, que foi desdobrada em desafios, cada um com objetivos concretos:

1. Aumento da produtividade

Este objetivo apoiou-se em três frentes complementares:

• Racionalização de processos: rever e otimizar os processos de produção, com uma análise crítica dos métodos em vigor para identificar gargalos, ineficiências e oportunidades de automação;
• Capacitação das equipas: investir na formação e no desenvolvimento de competências dos colaboradores, elevando a eficiência e a qualidade do trabalho;
• Adoção de tecnologia: explorar tecnologias avançadas e automação para acelerar a produção sem comprometer a qualidade.

Em conjunto, estas ações visavam ganhos de eficiência sem comprometer a qualidade do produto final.

2. Ambiente de trabalho mais limpo e organizado

Um espaço de trabalho mais organizado tornou-se a base para todas as restantes melhorias:

• Redução de desperdício: identificar e eliminar desperdícios de recursos, tais como tempo de entrega, materiais e esforço, através da organização e normalização dos processos;
• Implementação dos 5S: adotar a metodologia 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para organizar o espaço de trabalho, tornando-o mais eficiente e seguro.

Figura 1 – Metodologia 5S

O resultado foi um ambiente mais seguro, mais eficiente e com menos desperdício visível.

3. Controlo melhorado do processo

Ganhar visibilidade sobre o processo passou a ser tão importante como otimizá-lo:

• Sistema de monitorização em tempo real: implementar sistemas de rastreamento e monitorização para proporcionar visibilidade em tempo real do progresso dos projetos;
• Feedback e ajustes contínuos: estabelecer um loop de feedback para permitir ajustes rápidos e eficazes em resposta a problemas ou mudanças nos pedidos do projeto.

Esta visibilidade permitiu identificar e corrigir desvios muito mais rapidamente.

4. Melhoria nos standards de trabalho

A consistência do processo passou a depender de normas claras e partilhadas por todos:

• Desenvolvimento de procedimentos normalizados: criar e implementar procedimentos operacionais standard para garantir a consistência e eficiência na produção;
• Cultura de qualidade e excelência: fomentar uma cultura organizacional que valoriza a qualidade e a melhoria contínua dos standards de trabalho.

Mais do que documentos, estes standards tornaram-se parte da cultura diária de trabalho.

5. Conhecimento do lead time por produto

Sem saber quanto tempo cada produto realmente demora a produzir, planear seria sempre um exercício de adivinhação:

• Análise detalhada dos tempos de produção: realizar uma análise detalhada do tempo necessário para produzir cada item, identificando variáveis e potenciais atrasos;
• Planeamento e previsão melhorados: utilizar os dados recolhidos para melhorar o planeamento da produção e as previsões de entrega, aumentando a fiabilidade e a satisfação do cliente.

Com esta informação, a empresa passou a planear com base em dados, e não em estimativas.

Cada um destes desafios e objetivos revela a complexidade da transição desta empresa para um modelo de negócios mais eficiente e sustentável. A empresa não só procurava melhorias imediatas em produtividade e organização, mas também uma transformação cultural que enfatizasse a melhoria contínua e a excelência em todos os aspetos das operações.

A abordagem: do diagnóstico à ação

A jornada desta empresa rumo à excelência operacional começou com um diagnóstico global, uma análise profunda conduzida em parceria com a gestão de topo. Este processo meticuloso envolveu não apenas o mapeamento detalhado dos processos existentes, mas também a identificação minuciosa de pontos críticos e de ineficiências. Com base nesta análise, emergiu um consenso estratégico: a necessidade de reorientar o foco da otimização dos equipamentos para o fluxo eficiente dos produtos.

Implementação de estratégias lean e reestruturação

Com o novo foco definido, a empresa avançou para a reestruturação física e operacional da produção, através de um conjunto de iniciativas lean:

Redesenho do layout da fábrica

A empresa ingressou numa revisão substancial do layout da fábrica, visando a criação de um fluxo de trabalho mais lógico e eficiente. Este redesenho foi feito para minimizar o movimento desnecessário e maximizar a utilização do espaço, promovendo um fluxo de trabalho mais coerente e eficaz.

Adoção e implementação da metodologia 5S

A empresa abraçou os princípios 5S para transformar o ambiente de trabalho. Este método, conhecido pelas estratégias de organização e limpeza, foi aplicado para criar um espaço de trabalho que não apenas elevasse a eficiência, mas também a segurança e a qualidade do ambiente operacional.

Figura 2 – Quadro de seguimento de Eventos KAIZEN™

Identificação e otimização de gargalos

Uma análise focada foi realizada para identificar gargalos nos processos de produção. Uma vez identificados, foram implementadas soluções estratégicas para otimizar esses pontos críticos, o que aumentou significativamente a eficiência da produção.

Implementação do one piece flow

A técnica one piece flow ou de fluxo unitário foi adotada para reduzir os tempos de espera entre operações. Esta mudança para um fluxo contínuo e unitário ajudou a diminuir os stocks e a aumentar a flexibilidade e agilidade da produção.

Nivelamento de tarefas

Foi reavaliada a distribuição de tarefas entre os trabalhadores, pois o objetivo era equilibrar a carga de trabalho entre as equipas, assegurando uma operação mais harmoniosa e eficiente.

Criação do pacemaker box

Foi desenvolvido um sistema de pacemaker box como referência para controlar o ritmo da produção. Este sistema ajudou a sincronizar as diferentes operações da linha de produção, garantindo um fluxo de trabalho mais estável e previsível.

Desenvolvimento de operações standard

De forma a garantir a consistência e a alta qualidade em toda a linha de produção, as operações normalizadas foram desenvolvidas e implementadas. Essas normas serviram de guia para manter a uniformidade e a eficiência em cada etapa do processo de produção.

Figura 3 – Elementos do quadro de seguimento de Eventos KAIZEN™

Criação de buffers intermédios

A empresa estabeleceu buffers intermediários entre as operações. Esses buffers foram cuidadosamente dimensionados para lidar com variações na produção, garantindo assim a continuidade e a fluidez do processo produtivo.

Implementação de bordo de linha e comboio logístico

Um sistema de bordo de linha foi implementado para a monitorização e o controlo eficientes da produção. Além disso, foi também implementado um comboio logístico para a reposição oportuna e eficiente dos materiais necessários na linha de produção.

Gestão operacional e cultura de melhoria contínua

Paralelamente à reestruturação dos processos, a empresa investiu em rotinas de gestão que sustentassem a mudança no dia a dia:

• Introdução do shop floor management: a empresa introduziu princípios de gestão no chão de fábrica para gerir a operação diariamente de forma mais eficaz. Esta abordagem assegurou uma maior responsabilidade e um alinhamento mais próximo dos objetivos estratégicos da empresa;
• Criação de indicadores operacionais: foram estabelecidos indicadores-chave de desempenho para monitorizar e avaliar o progresso da operação. Estes indicadores forneciam insights valiosos para a tomada de decisões e para a identificação de áreas para melhoria contínua;
• Implementação de reuniões diárias: foram implementadas reuniões diárias focadas nas pessoas, na qualidade, no custo e nas entregas. Tais reuniões tornaram-se cruciais para a revisão contínua do progresso, permitindo uma resposta rápida a desafios e fomentando um ambiente de colaboração e comunicação aberta;
• Rotinas de supervisão: foram estabelecidas rotinas de supervisão para assegurar o cumprimento dos novos standards e práticas. Estas rotinas também promoveram uma cultura de melhoria contínua, incentivando a equipa a procurar constantemente formas de melhorar a eficiência e a qualidade.

Uma meta superada com impacto cultural

Com a implementação dos princípios lean e KAIZEN™, os resultados superaram as expetativas iniciais e estabeleceram uma nova referência de excelência operacional, tanto nas métricas operacionais como no impacto cultural que o projeto aportou à organização.

• Aumento da produtividade em 48%: mais do dobro da meta inicial de 20%, impulsionado pela otimização de gargalos, pelo one piece flow e pelo equilíbrio de tarefas;
• Ambiente de trabalho transformado: com a metodologia 5S, um espaço mais limpo e organizado que elevou a eficácia operacional, a segurança e o bem-estar dos colaboradores;
• Controlo do processo e dos lead times: o conhecimento do lead time por produto permitiu um planeamento mais preciso e entregas mais fiáveis;
• Menor variabilidade e desperdício: a normalização das operações trouxe mais consistência na qualidade dos produtos e uma redução acentuada no desperdício de recursos;
• Operações sincronizadas: o pacemaker box e as rotinas de supervisão harmonizaram as operações, com um fluxo mais estável e menos interrupções.

No plano cultural e estratégico, o projeto foi além das melhorias operacionais: enraizou a filosofia de melhoria contínua no ADN da empresa, preparando-a para inovar de forma constante e adaptar-se às mudanças do mercado.

Para as empresas do setor em questão, o Kaizen Institute ajuda a transformar processos de produção, reduzir desperdícios e a aumentar a produtividade. Com uma metodologia testada em centenas de projetos o Kaizen Institute ajuda estas organizações a passar de uma produção focada no equipamento para um fluxo de produto contínuo, mais previsível e eficiente. O resultado é uma operação mais competitiva, sustentada por uma verdadeira cultura de melhoria contínua.

Uma cultura que fica para o futuro

A transformação desta empresa demonstra a força das metodologias lean e KAIZEN™ quando aplicadas com precisão. A decisão de colocar o fluxo do produto no centro da operação, e não a otimização isolada dos equipamentos, aproximou a produção da procura do mercado e revelou-se acertada, traduzindo-se numa maior satisfação do cliente.

Este caso de estudo é mais do que uma demonstração de eficácia empresarial, é um testemunho da força da liderança estratégica, da importância de uma cultura corporativa resiliente e flexível e do poder da melhoria contínua. Este caso é um ponto de referência para outras organizações que procuram não apenas o sucesso operacional, mas também uma transformação holística que abrange todos os aspetos, tanto no âmbito operacional como no estratégico.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.