Maximizar la eficiencia en la industria del caucho sintético

En sectores altamente competitivos a escala mundial, como el químico y el plástico, la rentabilidad depende estructuralmente de la eficiencia operativa. La presión sobre los costes energéticos, la exigencia de una calidad constante y la necesidad de una fiabilidad operativa sitúan la excelencia industrial en el centro de la estrategia. En este contexto, la mejora no es una opción, sino una condición para mantener una posición de liderazgo.

Una referencia mundial en la industria del caucho sintético

Líder mundial en los mercados de caucho sintético y caucho químico, la empresa se sitúa entre las diez mayores del sector a nivel mundial. Constituida en 1999 mediante una alianza estratégica entre dos organizaciones, actualmente opera centros de producción en España, México y China.

Con más de 55 años de experiencia en un mercado altamente competitivo y tecnológicamente exigente, ofrece más de 100 productos en su catálogo, proporcionando una amplia gama de soluciones químicas para los sectores químico, agroquímico, farmacéutico, cosmético y automovilístico.

La escala global y la complejidad técnica de la operación exigen altos estándares de fiabilidad, eficiencia y control de costes.

Entre el liderazgo del mercado y las ineficiencias operacionales

A pesar de su posición de liderazgo mundial, la empresa se enfrentaba a claros signos de inestabilidad operativa que comprometían la eficiencia, los costes y la previsibilidad.

La operación presentaba una variabilidad significativa en las líneas de acabado, con altos niveles de desperdicio y generación de productos fuera de especificación. Los tiempos de cambio de referencia eran muy largos, lo que penalizaba la flexibilidad productiva, mientras que las frecuentes paradas de los equipos por averías reducían la disponibilidad global de la fábrica.

Al mismo tiempo, el consumo de energía no se gestionaba con disciplina sistemática. Había una escasa concienciación sobre el desperdicio de energía a lo largo del proceso de producción, lo que se reflejaba en un aumento de los costes en un contexto industrial intensivo en vapor, agua y electricidad.

La falta de una normalización coherente de las rutinas y la organización de los espacios de trabajo también agravaba la variabilidad operativa. Sin normas claras, los equipos dependían excesivamente de la experiencia individual, lo que dificultaba la estabilidad y la replicabilidad de las buenas prácticas.

Además, se registraban desviaciones en el consumo de productos químicos y materiales de embalaje, a menudo asociadas a fallos de comunicación entre departamentos y equipos naturales, lo que comprometía el control y la alineación.

El efecto acumulado de estos factores se traducía en una operación más reactiva que preventiva, con altos costes operativos y una pérdida de potencial productivo. Era evidente que la mejora no podía ser puntual, sino que requería una intervención estructurada y transversal.

Una transformación industrial estructurada

Para hacer frente a los retos identificados, la empresa lanzó un Proyecto Lean Global, estructurado en iniciativas prácticas y complementarias, con un impacto directo en la cultura, la fiabilidad operativa y la eficiencia energética. Este proyecto tenía como objetivo las siguientes acciones:

1. Implementación del Kaizen Diario (Niveles I, II y III)

La introducción del Kaizen diario permitió instaurar la disciplina operativa, así como rutinas estructuradas de seguimiento. Los equipos pasaron a gestionar el rendimiento, las desviaciones y las acciones de mejora de forma sistemática, creando una base sólida para la mejora continua.

2. Mejora del procesamiento

Se analizaron los productos que generaban más residuos, promoviendo adaptaciones técnicas en los equipos y ajustando los parámetros del proceso para reducir el desperdicio y aumentar la estabilidad productiva.

3. Resolución estructurada de problemas

Se llevaron a cabo proyectos específicos para reducir los productos fuera de especificación, actuando sobre causas como la generación de color, las desviaciones en los materiales de embalaje, la humedad y la contaminación. El enfoque pasó de ser reactivo a ser estructurado y orientado a las causas fundamentales.

4. Optimización de la energía y los recursos

Se revisaron las especificaciones técnicas y los parámetros operativos para reducir el consumo de vapor, agua y energía eléctrica. La eficiencia energética dejó de ser un efecto secundario y pasó a ser un objetivo operativo claro.

5. Normalización de las células de fiabilidad

Se crearon y estructuraron equipos centrados en la indisponibilidad de las líneas, abordando sistemáticamente las averías, las ineficiencias de los procesos y los retrasos en la producción. La fiabilidad pasó a gestionarse de forma preventiva y no solo correctiva.

6. Eventos Kaizen:

• SMED (Single-Minute Exchange of Die): implementado para reducir los tiempos de cambio de referencia;

• Kobetsu Kaizen: enfocado en la resolución de problemas específicos como el consumo de productos químicos, el diseño del almacén y el aumento de la productividad de la línea;

• Desarrollo de un modelo de sistema de seguridad: implementación de un modelo de sistema de seguridad;

• Redefinición del layout del almacén: definición y optimización del layout del almacén;

• Mejora del consumo de energía: enfocada en la reducción del consumo de energía en varias etapas del proceso de producción.

Ganancias operativas con retorno inmediato

La implementación del proyecto generó beneficios sustanciales, logrando ahorros significativos sin necesidad de inversión adicional y con retorno inmediato.

Los tiempos necesarios para los cambios de referencia se redujeron en un 8 %, lo que aumentó la flexibilidad productiva.

El consumo de energía disminuyó en un 30 %, lo que tuvo un impacto directo en la estructura de costos y en la sostenibilidad de la operación.

La disponibilidad de la fábrica aumentó en un 9 %, lo que pone de manifiesto una mayor estabilidad y fiabilidad de los equipos.

Además, el consumo de productos químicos y materiales de embalaje se redujo en un 3 %, lo que contribuyó a mejorar la eficiencia global.

Más allá de los resultados cuantitativos, se consolidó un modelo estructurado de mejora continua transversal a la organización, reforzando la disciplina operativa y la capacidad interna de resolución de problemas.

Una organización más sólida, preparada para evolucionar

Ante las ineficiencias acumuladas y el importante desperdicio de energía, la empresa decidió intervenir de forma estructurada en su modelo operativo. En lugar de aceptar las variaciones como inevitables, optó por crear un sistema disciplinado, capaz de estabilizar los procesos, aumentar la fiabilidad y reducir el consumo de recursos de forma consistente.

La reducción significativa del consumo de energía, el aumento de la disponibilidad de la fábrica y la disminución del desperdicio demuestran el impacto directo de la transformación. Sin embargo, el verdadero resultado va más allá de los indicadores: la organización consolidó la disciplina operativa, reforzó la colaboración entre equipos y desarrolló la capacidad interna para resolver problemas de forma estructurada y sostenida.

Al instalar un sistema que combina eficiencia energética, fiabilidad técnica y participación de las personas, la empresa ha fortalecido su posición en un mercado global altamente competitivo. Más allá de mejorar el rendimiento actual, ha creado las condiciones para sostener su crecimiento, controlar los costes y evolucionar continuamente con mayor solidez y previsibilidad.

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