Excelencia operacional en la producción de sistemas de cableado

La creciente demanda de soluciones de conectividad fiables y de alto rendimiento ha impulsado la transformación de varias industrias, con especial énfasis en el sector de la automoción. En este contexto, uno de los principales fabricantes europeos de sistemas de cableado se ha consolidado como un referente en la aplicación de metodologías de mejora continua para elevar los estándares de calidad y eficiencia. Este caso de estudio se centra en la implementación de un programa estructurado basado en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) y en el sistema PSS (Problem Solving System), que permitió fomentar una cultura operacional más ágil y orientada a la resolución sistemática de problemas, traduciéndose en mejoras significativas en los indicadores de rendimiento, la fiabilidad de los procesos y la creación de valor para el cliente.

Figura 1 – Esquema de las herramientas Lean

Contextualización de la empresa en el sector de los sistemas de cableado y los cables de fibra óptica

La empresa destacada en este caso de estudio es un referente en el desarrollo y fabricación de sistemas de cableado y cables de fibra óptica, que opera en sectores altamente exigentes como la automoción, la industria de procesos, la energía y las infraestructuras. Con más de un siglo de experiencia acumulada, combina conocimiento técnico, innovación y un compromiso continuo con la calidad, consolidándose como un socio estratégico en la construcción de soluciones inteligentes para la transmisión de energía y datos.

En el sector de la automoción, la organización desarrolla soluciones adaptadas a las nuevas exigencias de la movilidad eléctrica, los vehículos conectados y la digitalización industrial, suministrando componentes y sistemas que cumplen con los más altos estándares de rendimiento y fiabilidad. Su actividad se extiende también a proyectos internacionales de gran escala, donde es reconocida por su capacidad de personalización técnica, cumplimiento de las normativas internacionales y entrega de valor sostenido a lo largo del ciclo de vida de sus productos.

La apuesta por cables de fibra óptica y soluciones híbridas, junto con la integración de servicios de ingeniería, control de calidad y desarrollo de compuestos, confiere a la empresa una posición distintiva en el mercado, siendo actualmente reconocida por su contribución a la excelencia operacional en las industrias en las que opera.

Desafíos afrontados en el camino hacia la mejora continua

La implementación de un programa de mejora continua en una organización con elevada complejidad técnica y diversidad de productos trajo consigo una serie de desafíos estructurales y culturales. La necesidad de transformar la forma de identificar, analizar y resolver los problemas supuso un cambio significativo en el comportamiento, los procesos y la dinámica interna de la empresa. A continuación, se describen los principales obstáculos encontrados durante esta fase de transición hacia un modelo más maduro de excelencia operacional.

Resistencia al cambio y falta de autonomía en el terreno

Uno de los primeros obstáculos identificados fue la dificultad para promover la participación activa de los empleados en las iniciativas de mejora. Aunque ya existían algunas prácticas Lean aisladas, como la metodología 5S y el TPM (Total Productive Maintenance), éstas no estaban suficientemente integradas en el día a día de los equipos operacionales. La toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora estaban excesivamente centralizadas en la gestión intermedia, lo que limitaba la autonomía de los operarios para intervenir de forma proactiva. Esta falta de protagonismo en el terreno dificultaba la creación de una cultura de mejora continua sostenida en toda la organización.

Altas tasas de defectos e impacto en la calidad final

La variabilidad en los procesos de producción se traducía en niveles elevados de defectos, especialmente en líneas críticas de extrusión y torsión. Estos problemas no sólo generaban costes asociados al retrabajo y al desperdicio de material, sino que afectaban directamente a la fiabilidad de las entregas al cliente. El análisis interno reveló que muchos de los desvíos tenían su origen en causas recurrentes que no se abordaban adecuadamente, como consecuencia directa de la ausencia de un enfoque estructurado para la resolución de problemas. La falta de normas actualizadas también dificultaba el mantenimiento de la consistencia entre turnos y equipos, lo que agravaba la inestabilidad del proceso.

Falta de estructura en los procesos de resolución de problemas

El enfoque adoptado hasta entonces para la gestión de problemas era mayoritariamente reactivo y poco sistematizado. Las situaciones más críticas solían resolverse con soluciones puntuales, sin un análisis en profundidad de las causas raíz y sin medidas preventivas eficaces. Esta lógica comprometía la sostenibilidad de las mejoras e impedía el aprendizaje organizacional. La empresa reconoció la necesidad de adoptar metodologías coherentes, como el ciclo PDCA, para garantizar que los problemas fueran tratados con rigor desde su identificación hasta la implementación y validación de las acciones correctivas.

Baja visibilidad de los indicadores en el Gemba

Otro desafío importante era la gestión visual de los procesos y el acceso a la información en el terreno. La monitorización de los indicadores de rendimiento no se realizaba de forma estandarizada ni era suficientemente transparente. La ausencia de cuadros visuales actualizados dificultaba la detección temprana de desvíos e impedía una respuesta ágil y coordinada por parte de los equipos. Esta falta de visibilidad comprometía la eficacia de las reuniones diarias, así como la capacidad de los equipos para seguir la evolución de las acciones de mejora y el impacto de las medidas implementadas.

Acciones implementadas basadas en los principios de Lean Manufacturing

Con una clara visión de transformación sostenida, la organización estructuró un conjunto de iniciativas destinadas a responder directamente a los desafíos identificados durante la fase de diagnóstico. Ancladas en los principios del Lean Manufacturing, las acciones implementadas buscaban corregir los problemas observados y también establecer prácticas y comportamientos que promovieran la mejora continua en todos los niveles de la organización. A continuación, se presentan las principales acciones, directamente asociadas a los respectivos desafíos.

Figura 2 – Representación visual del sistema de producción de la empresa

Formación de los equipos para afrontar la resistencia al cambio

Como respuesta a la falta de autonomía observada en el terreno y a la resistencia generalizada al cambio, la empresa inició un programa de formación intensiva en metodologías de mejora continua, con el apoyo de expertos externos. Se organizaron dos sesiones de formación estructuradas para cerca de 30 empleados, centradas en el ciclo PDCA y en el sistema PSS (Problem Solving System). El objetivo era dotar a los participantes —principalmente líderes de equipo y responsables operacionales— de las competencias necesarias para liderar los procesos de mejora directamente en el área de producción. Además del componente técnico, estas sesiones buscaban fomentar una nueva mentalidad, centrada en la responsabilización individual y la capacidad de iniciativa dentro de los equipos.

Figura 3 – Sesiones de formación SMED

Creación de cuadros visuales y estandarización de normas para reducir los defectos en los procesos

Ante la elevada variabilidad de los procesos de producción y la recurrencia de los defectos, la organización invirtió en la creación de cuadros visuales móviles junto a las principales líneas de producción. Estos cuadros fueron diseñados para apoyar la aplicación práctica del método PDCA, permitiendo a los equipos supervisar visualmente los problemas, discutir las causas, proponer acciones correctivas y monitorizar los resultados. También se introdujeron nuevos estándares operacionales, revisados y actualizados a partir de las lecciones aprendidas en los procesos de resolución de problemas. Esta medida permitió estabilizar el proceso de producción, reducir las desviaciones entre turnos y garantizar una mayor coherencia en la ejecución de las tareas.

Figura 4 – Ejemplos de áreas de la organización en las que se emplean las 5S

Implementación del ciclo PDCA para estructurar la resolución de problemas

Con el objetivo de superar el enfoque reactivo en la gestión de problemas, se implementó de forma transversal el ciclo PDCA, para orientar la resolución de problemas en el contexto de producción. Cada proyecto de mejora seguía un guion estandarizado, dividido en fases claras: descripción del problema, análisis de las causas raíz (mediante el diagrama de Ishikawa y la técnica de los 5 porqués), definición de las acciones, implementación de las soluciones y, por último, verificación de su eficacia. Este modelo fue integrado en los cuadros visuales y pasó a ser liderado por equipos interdisciplinarios dirigidos por los propios responsables de proceso. La estructuración del proceso de resolución garantizó un mayor rigor en el análisis y una mayor sostenibilidad en las mejoras alcanzadas.

Figura 5 – Cuadro de gestión visual en el área de producción

Refuerzo de la gestión visual para remediar la falta de visibilidad de los indicadores

Para superar la escasa visibilidad identificada en el Gemba, la empresa apostó por la creación de una rutina visual estructurada, con reuniones diarias de seguimiento junto a los cuadros de gestión. Cada cuadro incluía indicadores actualizados de producción, calidad, seguridad y mejora continua, lo que permitía a los equipos identificar rápidamente las desviaciones y actuar de forma coordinada. Además, se realizaron Gemba Walks regulares, en los que la dirección se desplazaba a las áreas operacionales para acompañar la evolución de los indicadores y reforzar la cultura de resolución proactiva de problemas. Esta iniciativa aumentó la transparencia de los procesos y acercó a los equipos operacionales a los objetivos estratégicos de la organización.

Figura 6 – Sala Obeya

Resultados obtenidos con la implementación de prácticas de excelencia operacional

La adopción de las metodologías PDCA y PSS, junto con una actuación coherente basada en los principios del Lean Manufacturing, permitió alcanzar resultados significativos en múltiples frentes operacionales. Estos logros se reflejaron tanto en indicadores cuantitativos como en mejoras cualitativas en la cultura y la implicación de los equipos. A continuación, se presentan los principales resultados obtenidos:

Indicadores cuantitativos de rendimiento:

• Reducción significativa de los fallos en las líneas de producción críticas:
  • Extrusora 1: de 3 a 1,75 fallos/semana
  • Extrusora 2: de 3 a 0,3 fallos/semana
  • Línea de refuerzo: de 5 fallos/semana a sólo 1 fallo registrado en la semana 7 del año
  • Torcedeira: de 3,3 a 1,75 fallos/semana.
• Ahorro acumulado de aproximadamente 2,5 millones de euros desde el inicio del programa;
• Reducción de los costes asociados al retrabajo y al desperdicio de material;
• Aumento de la fiabilidad en las entregas al cliente, con mejoras sostenidas en los plazos y en la calidad del producto final.

Resultados cualitativos e impacto organizacional:

• Implicación activa de los equipos operacionales en los procesos de mejora continua;
• Consolidación de una cultura orientada a la resolución estructurada de problemas;
• Mayor responsabilización de los líderes de equipo en la conducción de proyectos de mejora;
• Mayor visibilidad de los indicadores operacionales en el terreno, promoviendo decisiones más informadas y reacciones más rápidas ante las desviaciones;
• Integración de las prácticas Lean en el día a día de la organización, reforzando su resiliencia y capacidad de adaptación.

Los resultados obtenidos a lo largo de este camino reflejan un cambio sólido en la forma en que la organización piensa y actúa sobre sus procesos. Más allá de los beneficios operacionales o económicos, el verdadero impacto reside en la consolidación de una cultura en la que la mejora ha dejado de ser algo puntual para convertirse en parte del día a día de todos.

La capacidad de responder con agilidad a los problemas, implicar a los equipos en las soluciones y garantizar resultados coherentes refuerza la madurez de la organización y su preparación para afrontar los futuros desafíos. Al adoptar una postura de evolución constante, esta empresa ha aumentado su competitividad y ha creado las condiciones necesarias para sostener ese progreso a lo largo del tiempo.

La práctica de la mejora continua es, hoy, un elemento central en la estrategia de esta organización, no como un proyecto aislado, sino como una forma de trabajar, decidir e innovar. Esta trayectoria demuestra que, con compromiso, rigor y participación activa, es posible construir operaciones más eficientes, equipos más cualificados y soluciones cada vez más alineadas con las necesidades de los clientes.

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