Caso de estudio

El poder de la mejora continua en el sector de la construcción​

twitter
linkedin
facebook

La empresa

El origen de la empresa se remonta a finales del siglo XIX, con la construcción de chimeneas para plantas de la industria textil. En los años 90, la empresa invirtió en el área de diseño y empezó a desarrollar proyectos de la «A a la Z», asumiendo grandes proyectos para empresas nacionales y multinacionales. Es una empresa especializada en el diseño y construcción de edificios industriales, logísticos, comerciales y residenciales. Ofrece un servicio integral que, según las necesidades, puede abarcar desde la selección del lugar hasta la construcción, pasando por el diseño, garantizando un resultado final conforme a las especificaciones, los plazos y el presupuesto.  

El desafío

Ante la disminución de los resultados líquidos y la consiguiente toma de conciencia de la pérdida de eficacia de la organización, surgió la necesidad de revisar toda la estrategia, desde las personas hasta los procesos, y definir una estrategia de crecimiento con bases sólidas para potenciar los resultados operativos. 

En un contexto externo de aumento de la inversión y posible captación de nuevos clientes y proyectos, fue necesario aumentar la eficacia e identificar todo lo que pudiera suponer un desperdicio, orientando el enfoque hacia la optimización de los procesos. Al mismo tiempo, surgieron dificultades externas debido a la falta de mano de obra y a las exigencias impuestas por los clientes de plazos cada vez más cortos en un mercado cada vez más competitivo. 

Los principales objetivos del proyecto eran: garantizar la agilidad y la calidad de la ejecución de los procesos en las áreas de soporte minimizando el retrabajo, mejorar la calidad de la ejecución y la gestión in situ, adoptar procesos de gestión visual y aumentar la productividad, revisar el proceso de compras, mejorar la productividad en la ejecución de proyectos (multiproyectos) liberando recursos para actividades de valor añadido (más proyectos) y el diseño e implementación de un proceso de planificación estratégica para aumentar la rentabilidad con el fin de poder seguir invirtiendo y mantener el crecimiento basado en indicadores operativos; aumento del volumen de negocio en las áreas no esenciales, entrega a tiempo de las obras y aumentar el margen por proyecto. 

El enfoque

El proceso de implementación se realizó en 2 ciclos. 

En el 1er ciclo, el enfoque fue formar equipos base e identificar las áreas centrales a mejorar. En el 2º ciclo, tras las mejoras operativas, se definió el proceso de mejora estratégica para hacer crecer y consolidar las mejoras del 1º ciclo, junto con la identificación de nuevas oportunidades. 

Mission control room

El inicio del proyecto se caracterizó por la implementación de la Mission Control Room, la sala de control de la misión es una sala de seguimiento visual para la gestión del proyecto. En la sala se presentan los principales indicadores del proyecto, el A3 resumen de seguimiento de las iniciativas en curso y se implementan las reuniones de rutina para la presentación y seguimiento del proyecto. 

Gestión de proyectos

Otro aspecto en el que se trabajó fue la gestión de proyectos con la definición de la cascada de reuniones, la implementación de un embudo de ventas, la definición y el análisis de la capacidad de carga por proyecto y la creación de la función de gestor de proyectos, la creación de reuniones estructuradas para intercambiar información entre el equipo comercial y el equipo multiproyecto. 

KAIZEN™ Diario

Simultáneamente, se implementó el modelo de gestión y desarrollo de equipos, KAIZEN™ Diario, que permite la visibilidad del plan de trabajo de cada equipo, la definición y el análisis de los indicadores de proceso de cada equipo y la reacción a tiempo frente a las desviaciones. 

Este modelo de alineación y desarrollo de los equipos permite una mayor involucración y participación de todos sus miembros en los procesos y en su mejora.  

Uno de los pasos para mejorar el trabajo de los equipos consiste en mapear e identificar los procesos principales para simplificarlos y eliminar los desperdicios asociados. Tras mapear los procesos críticos de cada equipo, se han definido para estandarizar la creación de un indicador de horas de ejecución y los modelos. 

Gestión visual

También se realizaron mejoras en el lugar de construcción. Se trabajó en la gestión visual de todas las obras. En cada lugar de construcción se creó una sala de control con gestión visual, que permite el seguimiento de elementos clave para la gestión de una obra, como, por ejemplo, la planificación de los trabajos y el mapa de necesidades. También se introdujeron herramientas como el last planner y la planificación pull para la gestión de todo el proyecto. 

Asimismo, se realizaron acciones para la organización física de los lugares de construcción, que se reflejaron en ganancias de productividad y seguridad.  

Todas estas acciones fueron desarrolladas con coaching y mucho refuerzo del comportamiento. Se realizaron auditorías frecuentes y el proceso fue implementado en todos los equipos y obras en curso. 

Proceso de compra 

El segundo ciclo de implementación se enfocó en la mejora del proceso de compra, con la estandarización del proceso de compra y la solicitud de consulta y evaluación de proveedores y la definición de un proceso de control de la cadena de suministro. 

Horas/hombre en las obras 

Otro eje de trabajo en este segundo ciclo fue la reducción de las horas-hombre en la obra, con el desarrollo de soluciones para aumentar el rendimiento de la obra y alcanzar los objetivos de reducción de las horas de desperdicio. 

Plan estratégico  

Finalmente se trabajó en el plan estratégico con la definición de objetivos disruptivos en las áreas de Crecimiento, Calidad, Coste y Servicio y se definieron los procesos clave a mejorar con la asignación de métricas y recursos necesarios para su implementación. 

Resultados

Este viaje de transformación tuvo un profundo impacto en el crecimiento y éxito del negocio, estableciendo un estándar de excelencia en el mercado. Mediante un enfoque centrado en la gestión de los recursos y la identificación de oportunidades de ahorro, la empresa logró unos resultados financieros sólidos y sostenibles, con un aumento de los ingresos líquidos y la facturación. 

Uno de los resultados más destacados fue la mejora del 42% en OTD. Este éxito refleja el compromiso de la empresa con el cumplimiento de plazos estrictos y la satisfacción del cliente. Es el resultado directo del trabajo en equipo, la adopción de las mejores prácticas y la optimización de los procesos de planificación y ejecución. 

Además, la empresa logró una reducción del 25% en el tiempo de compra, optimizando y agilizando el proceso de adquisición de materiales. Esta reducción en el tiempo de compra permitió a la empresa responder rápidamente a las demandas del mercado, garantizando la disponibilidad de los recursos esenciales. 

El éxito de este proyecto se debió en gran medida a la involucración de más de 800 trabajadores, tanto internos como externos. Su compromiso, dedicación y esfuerzos de colaboración fueron fundamentales para implementar los cambios y promover una cultura de mejora continua en toda la organización. 

Los resultados sorprendentes conseguidos y el impacto positivo generado en el sector de la construcción son motivo de celebración. Este caso ejemplifica cómo un proyecto de mejora continua puede fortalecer las operaciones, garantizar la eficacia y reforzar el compromiso de la empresa de prestar un servicio excepcional.  

Ver más sobre Construcción

Encuentra más información sobre cómo mejorar esta área de negocio

Ver más sobre Cultura y organización

Encuentra más información sobre cómo mejorar esta área de negocio

Recibe las últimas noticias sobre Kaizen Institute