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Redefinir o Sucesso do Projeto

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O sucesso de um projeto sempre foi definido pelo lançamento “dentro do prazo e de acordo com o orçamento”. Isto significa que os principais critérios para o lançamento foram cumpridos: o custo inicial para implementar o projeto (orçamento) e o tempo desde a implementação até ao cash flow (tempo). Quando um projeto é entregue “dentro do prazo e do orçamento” os gestores dos projetos tendem a “copiar e colar” esta fórmula em outros projetos.

No entanto, se se levantar esta ilusão de sucesso e se realizarem estes projetos nas operações, talvez possamos ver que este “sucesso” tem algumas falhas devido aos sacrifícios normalmente feitos para alcançar o sucesso “a tempo e dentro do orçamento”.

Para respeitar o orçamento original, o âmbito do projeto ou a qualidade do produto por vezes é sacrificada, resultando num custo operacional (OPEX) mais elevado do que o inicialmente esperado. Podemos também observar que, por vezes, as operações não estão a funcionar de forma eficiente e, devido a estas ineficiências, o custo dos operadores ou do equipamento não corresponde aos pressupostos originais. Além disso, o tempo necessário para alcançar a produção em pleno poderá ser prolongado, resultando num cash flow líquido mais baixo para o ano inicial de produção.

Estes exemplos de problemáticas operacionais têm um impacto significativo na economia global do projeto. Assumindo fatores constantes, as ineficiências que resultam num aumento de 10% do OPEX representam uma diminuição de 17% no Valor Presente Líquido (VPL) global do projeto, quando se considera um ciclo de vida do projeto de 25 anos – isto representa quase uma duplicação do valor perdido. Da mesma forma, se os custos de prolongar a fase de arranque, e o consequente atraso nas receitas de produção forem contabilizados, existirá uma diminuição significativa do VPL global do projeto, simplesmente devido ao atraso das receitas.

Para resolver os problemas causados por estes sacrifícios para alcançar o “sucesso”,é importante contratar empresas de eficiência operacional para intervir nas instalações, encontrar as fontes de ineficiência e implementar mudanças. Embora benéfico, este processo pode ser demorado e dispendioso e, na maioria das vezes, não deveria ser necessário para uma nova empresa cujo projeto tenha sido gerido profissionalmente para um arranque “de sucesso”. A pergunta que se deve fazer é: Porque é que a nossa definição de sucesso do projeto não inclui o sucesso operacional?.

O Kaizen Institute está a redefinir o sucesso de um projeto para que signifique “a tempo, dentro do orçamento e de acordo com os objetivos” com vista a eficiência operacional. Ao combinar 35 anos de experiência em Melhoria Contínua com mais de 75 anos de experiência em gestão de projetos, aperfeiçoamos o processo de implementar as nossas metodologias KAIZEN™ de Melhoria Contínua na parte inicial dos processos de gestão de projetos para garantir que, após a conclusão de um projeto, a sua empresa esteja preparada para o arranque vertical, com a máxima eficiência, que inclui o sucesso operacional “bottom line”.

Em conclusão, num mundo em constante e rápida evolução, com desafios de inflação e disrupções da cadeia de abastecimento, o sucesso operacional nunca foi um fator tão importante para o sucesso de um projeto.

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