O papel do CEO revela-se essencial no que diz respeito à orientação de uma empresa com rumo à melhoria contínua. Como tal, este artigo descreve como uma jornada de transformação pode moldar o planeamento estratégico, a começar pelo envolvimento do CEO na recolha da Voz do Cliente e, de seguida, será explorada a Análise do Fluxo de Valor, os Eventos Kaizen liderados pela gestão de topo e como as práticas diárias Kaizen podem fomentar uma cultura de melhoria.

No entanto, esta exploração vai para além dos conceitos teóricos. Serve como exemplo a história da reviravolta da GE, sob a liderança do CEO Larry Culp, um grande exemplo do poderoso impacto alcançado com esta abordagem. Ao adotar os princípios Kaizen e de Lean Manufacturing, a GE melhorou as operações e fomentou uma cultura onde todos podem fazer a diferença.

Com o intuito de recolher informaçõespráticas e obter inspiração, veja este artigo, onde poderá, também, descobrir como adaptar uma mentalidade de melhoria contínua, podendo levar a uma mudança organizacional notável e posicionar a sua empresa para um sucesso duradouro.

CEO Voice of the Customer para desenvolver uma estratégia baseada no valor

Para começar, a CEO Voice of the Customer é uma abordagem estratégica onde a gestão de topo, em especial os CEO, se envolvem ativamente e ouvem o feedback dos clientes para moldar as estratégias da sua empresa.

A CEO VOC pode assumir várias formas, desde entrevistas diretas, visitas ao Gemba ou até a participação em chamadas de apoio ao cliente. Ao ouvir diretamente os clientes, os CEO estarão em condições de conseguir obter informações não filtradas sobre o mercado, sobre a satisfação do cliente e o valor percebido dos seus produtos e serviços. Em primeira mão, tal conhecimento, pode revelar-se inestimável na tomada de decisões estratégicas.

Outra forma de melhorar significativamente a confiança na marca é demonstrando que o CEO se preocupa com as opiniões dos clientes e está disposto a fazer mudanças com base no feedback obtido, pois os mesmos sentem-se valorizados e mais propensos a manter uma relação de longo prazo com a empresa.

Assim, a CEO VOC coloca os insights dos clientes no cerne da tomada de decisões empresariais, tendo em conta que esta abordagem garante que as empresas permanecem estreitamente alinhadas com as necessidades em evolução dos seus clientes, o que lhes proporciona uma vantagem competitiva no mercado.

Hoshin baseado na VOC para planear uma estratégia de negócio alinhada com as necessidades dos clientes

O Hoshin baseado na VOC é uma metodologia de planeamento estratégico que integra o feedback dos clientes (Voz do Cliente) no processo de planeamento e execução estratégico de uma organização. Esta abordagem consiste em misturar as informações dos clientes com os objetivos e atividades da organização, assegurando que cada ação está alinhada com as necessidades e expetativas dos clientes.

O Hoshin baseado na VOC começa com uma análise profunda para entender onde a empresa se encontra atualmente em termos de desempenho e ambição. Após uma fase introspectiva, o processo passa para uma análise externa, misturando insights de várias fontes – CEO VOC, tendências de mercado, dinâmicas competitivas e capacidades internas – de modo a identificar oportunidades estratégicas. Estes dados permitem que a organização compreenda o que é necessário para ser um vencedor no mercado onde atua, descrevendo, assim, as capacidades necessárias, as lacunas a serem preenchidas e as iniciativas estratégicas que devem ser priorizadas. De seguida, deve ser definida a Matriz X de topo, onde são identificados os objetivos disruptivos, as prioridades, as metas de melhoria e os responsáveis.

Portanto, o Hoshin baseado na VOC vai para além do planeamento estratégico tradicional, considerando que este define um plano de crescimento eficaz para o negócio que está alinhado com as necessidades dos clientes.

Análise do Fluxo de Valor para planear estratégias eficazes de impacto empresarial

Passamos agora para a Análise do Fluxo de Valor (VSA – Value Stream Analysis) que representa uma ferramenta utilizada para otimizar processos, com foco na entrega do máximo valor ao cliente enquanto o desperdício é reduzido. Esta análise avalia o fluxo de materiais e de informação desde a receção de um pedido do cliente até à entrega do produto/serviço final, bem como ajuda as organizações a compreenderem as respetivas operações atuais, a projetarem um estado futuro e a planearem medidas práticas para atingirem o seu objetivo.

Primeiramente, o processo começa com o mapeamento do estado atual do fluxo de materiais e de informação, seguido de uma formação nos princípios Kaizen Lean.

Após entender completamente o estado atual, o foco muda para a projeção do estado futuro – sendo esta uma visão de como o fluxo de valor deve, idealmente, operar. Tem como objetivo melhorar o fluxo e eliminar ineficiências, o que resulta em lead times reduzidos, na melhoria da qualidade e no aumento da satisfação do cliente.

A transição do estado atual para o estado futuro é definida através de um plano de implementação detalhado com eventos Kaizen – projetos de curto prazo e focados – que reúnem equipas multifuncionais para implementar mudanças numa área específica do fluxo de valor.

Por último, o plano de negócios expõe os benefícios esperados, os custos e o retorno sobre o investimento, o que funciona como um guia para as partes interessadas e garante o respetivo apoio para a fase de implementação.

Em suma, o principal objetivo da Análise do Fluxo de Valor incide na criação de um processo eficiente e contínuo que entrega valor ao cliente em cada etapa.

CEO Kaizen Week para liderar pelo exemplo de uma forma ágil

Um CEO Kaizen Week representa uma iniciativa de curto prazo conduzida pelos mais altos níveis de liderança de uma organização para instigar melhorias significativas numa área de negócio específica. O que distingue o CEO Kaizen Week é o envolvimento direto e prático da gestão de topo na identificação, análise e resolução de desafios operacionais e o processo selecionado para melhorar resulta geralmente de uma Análise do Fluxo de Valor.

Este evento estrutura-se em três fases: preparação, desenho da solução/testes e seguimento. Geralmente, a fase de desenho da solução e testes consiste num workshop intensivo de cinco dias com uma equipa liderada pelo CEO ou outro gestor de topo, sendo que, esta equipa vai até ao Gemba (onde o trabalho acontece) para melhorar um tópico específico. Estes eventos são desenhados para entregar resultados mensuráveis, nomeadamente, um aumento de eficiência e produtividade, uma redução de custos e uma melhoria da satisfação do cliente.

Na verdade, o CEO Kaizen Event é mais do que um mero exercício de otimização de processos. Trata-se de uma poderosa demonstração do compromisso da direção em promover mudanças positivas, assim como uma oportunidade para envolver e capacitar os colaboradores de todos os níveis e uma ferramenta estratégica para alinhar as operações da organização com os respetivos objetivos e expetativas dos clientes.

3P – Processo de preparação da produção para acelerar a transformação do processo

O Processo de Preparação da Produção (3P) é um workshop desenhado para otimizar a produção ao reduzir o desperdício, aumentar a produtividade e assegurar que os sistemas de produção sejam ágeis e responsivos às flutuações da procura. Trata-se de um dos eventos mais eleitos no âmbito dos programas CEO Kaizen.

Torna-se fundamental compreender a procura e o alinhamento da capacidade de produção em conformidade com os workshops 3P. Tal envolve analisar a procura e calcular o takt time para cada família de produtos. Além disso, outro elemento-chave é o desenvolvimento de um gráfico de processo, uma representação visual da ordem de montagem mais lógica e da duração de cada operação. De seguida, é importante realizar o balanceamento de linha e discutir diferentes opções de layout macro da linha, selecionando uma ou duas para testar.

É de frisar que um dos aspetos essenciais do 3P antes de proceder à implementação é simular o ambiente de produção, o que envolve criar mock-ups físicas (cardboard engineering) para testar e refinar o layout de produção e o fluxo de processo. Tais simulações são benéficas para encontrar problemas que podem não ser óbvios durante o planeamento.

Para concluir o workshop, é necessário implementar mudanças na linha e atualizar tanto a gestão visual como as normas.

O Processo de Preparação da Produção é um evento que envolve os colaboradores na fase do desenho e teste para criar ambientes de produção eficientes, flexíveis e alinhados de acordo com a procura do cliente.

Mission Control para gerir eficazmente os programas de melhoria

A Mission Control, também conhecida como Controlo Obeya, é um sistema centralizado de gestão visual que serve como um centro para coordenar e acompanhar o progresso de vários projetos ou eventos dentro de uma organização. O Mission Control foi concebido para reunir informações importantes, assim como as partes interessadas num único espaço físico ou virtual, por forma a facilitar a melhor tomada de decisão, o alinhamento e a colaboração. Por conseguinte, esta abordagem é eficaz no apoio a iniciativas Kaizen e outros esforços de melhoria contínua.

A essência da Mission Control reside na capacidade de consolidar grandes quantidades de informação em formatos facilmente compreensíveis e visualmente atrativos. Assim, é garantido que todos compreendem a situação atual, os desafios e o progresso face aos objetivos. A centralização de informações importantes facilita as atualizações regulares e significativas, sendo que assegura que os dados apresentados se encontram atualizados e são exatamente o que a equipa precisa a fim de tomar decisões.

Por outras palavras, a Mission Control manifesta a convicção de que as equipas bem informadas, apoiadas por informações claras e acessíveis, estão mais bem equipadas para enfrentar os desafios, aproveitar as oportunidades e alcançar resultados disruptivos.

Kaizen Diário para desenvolver líderes, sustentar melhorias e criar uma cultura de CI

O Kaizen Diário é uma abordagem para a melhoria contínua implementada em todos os níveis organizacionais e equipas, tendo como objetivo a mudança do modelo de gestão tradicional, onde o firefighting prevalece, para uma cultura de melhoria contínua caraterizada pela resolução de problemas, gestão visual, normalização e desenvolvimento de equipa.

Além disso, o Kaizen Diário treina os líderes para que consigam monitorizar regularmente os indicadores chave de desempenho (KPIs), definir contramedidas e desenvolver melhores normas de trabalho com as suas equipas.

A implementação do Kaizen Diário segue uma sequência de passos, começando por estabelecer quadros de equipa que exibem KPIs e outras informações relevantes juntamente com reuniões regulares baseadas nestes quadros. A fase seguinte envolve a otimização do espaço através da implementação dos 5S. Em seguida, os processos são normalizados para minimizar a variabilidade e garantir a qualidade e, o passo final, envolve a resolução estruturada de problemas.

Portanto, é de notar que o Kaizen Diário é vital para fomentar uma cultura de melhoria contínua numa organização, considerando que encoraja todos a contribuírem para melhorias e garante que aquelas que são feitas durante os workshops Kaizen sejam sustentadas e desenvolvidas ao longo do tempo.

A transformação Kaizen de Larry Culp na GE

Em 2018, a GE enfrentava problemas financeiros desafiadores, uma diminuição da quota de mercado e uma perceção pública negativa. Foi então que a GE contratou Larry Culp como o novo CEO, tendo ele trazido novas ideias para reverter a situação. A liderança de Larry Culp na GE tem sido marcada por um impulso transformador em direção a um modelo lean manufacturing, contrastando fortemente com as práticas anteriores e menos eficientes da empresa. Este modelo centra-se na eficiência da entrega de peças, assegurando uma elevada qualidade com o mínimo de desperdício e, conta com a contribuição de todos para melhorar continuamente as operações, em especial a cooperação dos colaboradores no chão de fábrica.

Sob a liderança de Culp, a GE tem participado ativamente em eventos Kaizen, nos quais o próprio corpo de colaboradores, gestores e, por vezes, consultores, trabalham juntos para melhorar os processos de produção com base em observações da área de produção. Esta estratégia prática e ativa levou a melhorias significativas. É de notar que Culp preza a comunicação aberta e vê os desafios como oportunidades, promovendo uma cultura onde os problemas são abordados e resolvidos abertamente, fomentando um ambiente de melhoria contínua e de responsabilidade.

Em resumo, o sucesso desta reviravolta Kaizen na GE deve-se sobretudo ao forte compromisso de Culp e da gestão de topo, bem como a participação ativa dos colaboradores diretamente envolvidos nos processos. Tal não só levou a melhores soluções e operações, como também melhorou o moral entre os colaboradores. Tendo como ponto central o Kaizen, a história da GE sob a liderança de Culp mostra como o foco na melhoria contínua pode beneficiar significativamente uma empresa grande e complexa, transformando situações difíceis em histórias de sucesso.

“Utilize a metodologia Kaizen para duplicar os lucros e reduzir os custos para metade.”