Equipas de loja focadas no cliente: um caso de transformação

A empresa

Produtor e retalhista de chocolate e produtos complementares premium, líder de mercado com uma visão de expansão internacional. Conta com uma rede de mais de 140 lojas em 3 países. A estratégia da empresa foca-se em proporcionar uma experiência de luxo a cada cliente, tanto pelo atendimento prestado em loja, como pela qualidade dos produtos comercializados.

O desafio

Com o crescimento do ecommerce, os consumidores tornaram-se mais exigentes no que diz respeito à experiência de compra em loja. Espera-se que a deslocação física até um ponto de venda seja compensada com uma experiência rica, sensorial e completa. Não só o espaço físico deve ser convidativo, como também as equipas presentes no local devem ter o conhecimento necessário para aconselhar os produtos mais adequados aos requisitos do cliente.

Para ir ao encontro desta exigência de mercado, foi lançado o desafio a uma equipa de projeto para que melhorasse os processos de loja, eliminasse as tarefas sem valor acrescentado, e maximizasse a capacitação das equipas, conduzindo a um melhor serviço e maior satisfação dos clientes.

A abordagem

Análise da situação atual

Para dar reposta ao desafio proposto, a equipa começou por fazer o levantamento e a observação de todas as atividades desempenhadas pelas equipas de loja. Verificou-se que em 42% do tempo de loja aberta, as equipas estavam indisponíveis para o atendimento ao cliente e dedicadas a atividades de suporte. Este cenário era agravado pela carga administrativa suportada pelo gestor de loja, que o impossibilitava de gerir ativamente as prioridades durante o dia.

As equipas ocupavam o seu tempo de forma não estruturada, executando tarefas de suporte em momentos ad-hoc, sem qualquer trigger de ação. Não estava claro qual a frequência e o timing correto para cada atividade. O foco da equipa estava em garantir a sua contínua ocupação e não em estar disponível para qualquer cliente que pudesse entrar em loja.

A identificação dos processos realizados permitiu também compreender que as tarefas variavam entre lojas, tendo sido implementadas localmente por cada equipa. Muitas destas tarefas não representavam qualquer valor acrescentado para o cliente, e simultaneamente retiravam disponibilidade às equipas.

O comportamento esperado na abordagem a cada cliente era composto pelos seguintes momentos: 1) Acolhimento 2) Oferta de amostra 3) Interação 4) Compra 5) Upselling. Da observação realizada a 58 jornadas de cliente, em 59% dos atendimentos foi oferecida uma amostra de produto, tendo sido complementada com uma interação com o cliente em apenas 19% dos casos. Em consequência, apenas 50% dos atendimentos resultaram em venda, com aproveitamento da oportunidade para upsell em apenas 24% destes

Desenho das Soluções

Após terem sido identificadas as principais oportunidades para a melhoria do atendimento ao cliente, a equipa debruçou-se sobre o desenho de soluções. As soluções desenhadas foram testadas em 6 lojas piloto, de diferentes formatos, e após validação do resultado pretendido, foram implementadas em todas as lojas da rede. Isto foi possível através do programa TDP – Team Development Program, que assegura o treino e capacitação de um elevado número de equipas num curto espaço de tempo.

O processo de transformação começou pelo treino das equipas nos fundamentos Kaizen. A quebra dos paradigmas associados à operação permitiu que as equipas se tornassem autónomas na identificação de oportunidades de melhoria e eliminação de tarefas sem valor acrescentado. As equipas foram desafiadas a observar os seus processos, detalhando de que forma poderiam ser otimizados. A capacidade de “falar com dados”, isto é, quantificar as oportunidades e os benefícios, foi algo que marcou a mudança cultural nas equipas de loja. A cultura de foco no cliente e na sua experiência de compra foi alargada a todas as lojas da rede.

Seguiu-se a melhoria dos processos de gestão de loja, com a caracterização da função de gestor, tanto a nível de competências como de responsabilidades. Foi definido um standard de trabalho que detalha as tarefas a executar por esta função a cada momento do dia.

Previamente à definição do standard, todas as tarefas foram analisadas, tendo sido eliminadas aquelas que não eram necessárias, e as restantes automatizadas sempre que possível. Para as lojas de maior dimensão, foi ainda definido o papel de concierge, que é responsável por assegurar as tarefas de suporte e o apoio à equipa de loja, caso seja necessário o gestor de loja ausentar-se.

No que diz respeito ao planeamento do trabalho de equipa, foi criada uma rotina diária na qual é comunicado o objetivo de vendas para o dia e a alocação de tarefas a cada colaborador, em cada momento. Neste briefing de equipa, discute-se como correu o dia anterior, e em caso de terem existido dificuldades, definem-se ações de melhoria para evitar a sua recorrência. É também aqui que são planeados os treinos da equipa em competências de atendimento, conhecimento do produto ou atividades de suporte.

Para garantir a continuidade de melhoria dos processos de loja, garantindo a normalização dentro da rede, foi criado um sistema para a partilha das melhorias implementadas. Neste sistema, as equipas de loja submetem as melhorias desenvolvidas, a par com os benefícios obtidos na sua loja. Posteriormente, caso a melhoria seja aplicável, os gestores das restantes podem treinar as suas equipas nos novos standards desenhados.

Os resultados

De uma forma global, as soluções implementadas resultaram numa redução de 82% do tempo dedicado a tarefas sem valor acrescentado para o cliente, o equivalente a 35 500 horas anuais. As equipas têm assim mais tempo disponível para assegurar um atendimento personalizado a cada cliente. Ao ganho da libertação do tempo dos recursos, junta-se o aumento de vendas associado a uma melhor experiência de cliente, que é agora acompanhado de perto pelas equipas de loja capacitadas para apoiar a jornada de compra.

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