Entrevista

Masaaki Imai e o seu foco na melhoria contínua KAIZEN™

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Nascido em Tóquio em 1930, Masaaki Imai foi o pioneiro da abordagem KAIZEN™. Em 1985, fundou o Kaizen Institute Consulting Group com o objetivo de auxiliar as empresas na implementação do sistema e ferramentas de melhoria contínua. Nesta entrevista, poderá saber mais sobre a sua carreira profissional e sobre a sua visão acerca desta metodologia.

Como e quando nasceu a metodologia KAIZEN™ e porque decidiu “profissionalizá-la” em 1985?

Tive a oportunidade de representar o Centro de Produtividade do Japão nos Estados Unidos como parte da reconstrução após a Segunda Guerra Mundial. Durante esta parte inicial da minha carreira, estive em contacto com vários líderes de negócios japoneses no âmbito das suas investigações sobre as empresas americanas e, consequentemente, desenvolvi relações sólidas com eles. Através destas visitas que fazia a empresas americanas acompanhado pelos executivos japoneses, comecei a compreender as diferenças entre as empresas americanas e japonesas. Quando regressei ao Japão, era recorrentemente convidado a visitar as fábricas dos líderes japoneses que conheci neste período, o que me ajudou a aprofundar a minha compreensão sobre o que significa ser uma empresa eficaz e eficiente.

Sempre fui uma pessoa que está disposta a aprender e por isso, registava todas as minhas observações e reflexões sobre todo o tipo de práticas de negócios. À medida que a minha carreira se foi desenvolvendo, também fui conhecendo cada vez mais CEOs no Japão e, no estrangeiro, através de uma empresa de recrutamento de altos quadros e perfis que fundei.

A crise do petróleo nos anos 70 foi um ponto de viragem para muitas empresas no Ocidente quando se aperceberam que as empresas japonesas estavam a enfrentar este período de turbulência com maior facilidade. A competitividade das empresas japonesas intrigou muitas equipas de gestão de topo fora do Japão; algumas até suspeitavam que as empresas japonesas tinham uma forma mágica, mística ou misteriosa de trabalhar. Contudo, a história da Toyota Motor Corporation demonstra claramente que foram desenvolvidos métodos de melhoria contínua ao longo de muitas décadas. Depois de estudar estas práticas, fiquei convencido do poder transformador da melhoria contínua como uma metodologia sistemática – KAIZEN™. Devido à minha visão e experiência únicas, aproveitei a oportunidade para introduzir o KAIZEN™ ao resto do mundo.

Ao longo das décadas, a prática de KAIZEN™ tem sido estabelecida em organizações dos mais diversos setores. Esta filosofia e modelo de trabalho pode ser implementada em qualquer tipo de empresa, independentemente do setor, ou existe alguma área em concreto na qual seja mais difícil de implementar?

KAIZEN™ pode ser implementado em qualquer tipo de organização, independentemente do setor. Contudo, os princípios KAIZEN™ devem ser compreendidos e praticados, especificamente pela gestão de topo, demonstrando assim o seu compromisso de mudança para o melhor no Gemba (lugar onde o valor é gerado para o cliente).

Muitas vezes, as pessoas pensam que o setor dos serviços, por exemplo serviços bancários, ou funções tais como marketing e vendas ou I+D, representam uma dificuldade acrescida porque os processos são menos visíveis. Mas, uma vez compreendidos os princípios KAIZEN™ e adquirida a experiência para utilizar as ferramentas de melhoria apropriadas, qualquer situação pode ser melhorada e suportada por resultados breakthrough. Qualquer setor e qualquer função, dentro de qualquer organização, pode alcançar todos os benefícios esperados ao utilizar um sistema de negócios KAIZEN™ desdobrado por toda a organização.

Um dos segredos de KAIZEN™ é reagir rapidamente. Será que o contexto atual aumentou esta necessidade?

Uma crise geralmente obriga-nos a mitigar e gerir os riscos rapidamente, e com a COVID-19, os instintos de sobrevivência de muitas organizações entraram em ação. Esta pandemia “contínua” tem certamente realçado a necessidade de refletir sobre as nossas práticas dentro de uma empresa: quão eficientes, eficazes e flexíveis somos nós realmente? As empresas que implementaram um sistema de negócios KAIZEN™ deveriam estar bem preparadas para este tipo de crise. Estas empresas têm a capacidade de continuar a gerar lucro, independentemente da situação. Foi isto que a Toyota Motor Corporation demonstrou ao mundo durante a crise do petróleo nos anos 70 e durante as recessões posteriores. A maioria das empresas consegue gerar lucros durante uma recessão, mas poucas conseguem manter esses lucros. A flexibilidade e estabilidade conferidas em simultâneo pela abordagem KAIZEN™ ajudam as empresas a sobreviver durante os momentos mais exigentes dos ciclos económicos e a prosperar durante períodos disruptivos.

Devido à pandemia, muitas empresas e colaboradores lidam com a incerteza. Como pode a metodologia KAIZEN™ ser adaptada a esta nova situação global?

A adaptação ao “novo normal” exige que as empresas sejam inovadoras com produtos, processos e até mesmo com a forma como lideram a força de trabalho. No entanto, é necessário que isto seja promovido através de uma adaptação às novas necessidades dos clientes. Comunicar continuamente com os clientes para compreender melhor estas novas exigências é o ponto de partida para a implementação de KAIZEN™ neste novo contexto.

A Toyota iniciou a sua jornada de melhoria contínua devido a uma crise e à necessidade de se tornar melhor perante um novo contexto. Uma crise pode certamente ser uma oportunidade importante para criar o “novo normal” que pode ditar o futuro da empresa.

Como se pode aplicar KAIZEN™ na era do trabalho virtual?

Uma vez que o trabalho virtual requer uma nova norma de operação, esta nova abordagem deve ser desenhada, testada, verificada, normalizada e melhorada. Esta é a abordagem KAIZEN™. Desenhar, fornecer e utilizar tecnologia sem uma mentalidade KAIZEN™ conduzirá a uma maior complexidade, frustrações, defeitos e pode atrasar o processo end-to-end. Com a rápida disseminação e constante evolução da tecnologia, é vital que as empresas analisem continuamente os elementos de valor acrescentado do negócio e se foquem no Gemba, mesmo que o trabalho seja realizado virtualmente. Seria um grave erro assumir que o local de trabalho virtual elimina automaticamente os Muda.

Que novas competências devem os líderes atuais possuir?

Flexibilidade e adaptabilidade são competências indispensáveis para gerir as disrupções e mudanças constantes durante esta crise. É aqui que os gestores KAIZEN™ estão em vantagem porque a flexibilidade e adaptabilidade já está incorporada nas operações diárias e na forma de pensar. Estes gestores conseguem lidar com a crise de forma mais eficaz e eficiente do que os gestores que não estão familiarizados com a mudança e que não apresentam uma mentalidade KAIZEN™.

Para além de aprenderem as competências necessárias para trabalhar de forma virtual, as competências mais flexíveis serão sempre proeminentes num contexto KAIZEN™. Liderar os colaboradores de uma forma respeitável, capacitando-os para que resolvam os novos problemas que enfrentam, irá impulsionar a confiança nas pessoas, nos processos e na estratégia da empresa. Preocupar-se realmente com os colaboradores e as suas comunidades nestes tempos é a base para desenvolver a credibilidade, lealdade e potenciar o compromisso futuro.

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E os colaboradores?

Sem o envolvimento das pessoas durante estes tempos mais agitados e incertos, um negócio terá dificuldades para sobreviver. As equipas excecionais são aquelas que se irão unir, focadas num objetivo em comum em prol da empresa. Contudo, este nível de envolvimento do pessoal está diretamente relacionado com a cultura criada e promovida pela Gestão de Topo. Os colaboradores seguem o rumo que os seus líderes incutem.

Durante uma recessão, estamos perante um momento ideal para treinar mais pessoas, mesmo que virtualmente. O tempo não produtivo pode ser utilizado para melhorar as capacidades dos trabalhadores e este desenvolvimento das pessoas pode ser uma prova de futuro para uma organização, uma vez que os ganhos de melhoria podem levar a empresa a um nível superior de competitividade quando se voltar a recuperar capacidade.

Um ambiente KAIZEN™ cria um maior nível de envolvimento e motivação. Mesmo em circunstâncias difíceis como esta, os colaboradores tendem a manter e aumentar a participação no seu local de trabalho e continuam empenhados na implementação KAIZEN™.

Disse que não se deve passar um único dia sem realizar melhorias, por mais pequenas que sejam. O contexto global atual acelerou este processo? Estas mudanças devem ser pequenas e graduais?

O impacto disruptivo nos processos vai gerar mais Eventos KAIZEN™ breakthrough em muitas equipas, devido à sua procura por melhores formas de realizar o trabalho. Haveria uma urgência – especialmente nas equipas de marketing e vendas – em desenvolver uma mentalidade de crescimento mais sólida, uma vez que a diminuição das receitas gerou sérias preocupações. Mas, independentemente de se embarcar em projetos de maior envergadura, pequenas melhorias incrementais devem continuar a ser realizadas mesmo durante a crise.

Uma cultura KAIZEN™ significa que são feitas melhorias em todos os lugares, todos os dias e por todas as pessoas. Para criar esta cultura é necessário um sistema de gestão para dar suporte à implementação. Sem este sistema, gerir muitos eventos novos e inovadores, e em simultâneo, a criação e manutenção de uma cultura KAIZEN™ seria desafiante.

Apesar de afirmar que a capacidade de criar e manter uma cultura KAIZEN™ não é uma questão de nacionalidade, mas de mentalidade, acha que há países onde a estrutura mental da respetiva sociedade dificulta a aprendizagem e a implementação KAIZEN™? Em particular, gostaria de saber a sua opinião sobre países mediterrânicos como Espanha, por exemplo.

É o compromisso da gestão de topo tornar-se excelente através da implementação KAIZEN™, de ser orientada para o Gemba e de estar orientada para o cliente. Estes são comportamentos e mentalidades que podem ser aprendidos. Nem todas as empresas japonesas aplicam KAIZEN™ e as empresas espanholas podem certamente atingir a maturidade KAIZEN™.

Todas as culturas, empresas e países têm as suas próprias estruturas mentais, valores e hábitos. O poder do espírito KAIZEN™ reside no facto de poder transcender todos estes desafios para criar uma forma de se estar, pensar, trabalhar e viver.

Como podemos alcançar os objetivos e compromissos que assumimos?

Atingir os resultados desejados começa com uma estratégia clara e visível por parte da gestão de topo. Mas para que as pessoas se comprometam com estes objetivos, também devem estar envolvidas através do processo Hoshin Kanri (desdobramento da estratégia). Sem o envolvimento e a contribuição das pessoas, a equipa rapidamente ficará esgotada e a cultura disfuncional e irreverente irá prevalecer.

O cumprimento dos objetivos estratégicos requer autodisciplina de todos e isto só pode ser alcançado se os gestores estiverem empenhados em implementar KAIZEN™ e envolver todos no processo.

Como prevê o futuro da gestão? Pensa que a raiz da gestão de uma empresa deve permanecer fixa ao longo das décadas?

Estou confiante em dizer que sem praticar KAIZEN™, as empresas não estão a aproveitar todo o seu potencial. Tenho observado empresas ao longo dos anos a transformarem a maneira como lideram e gerem graças à orientação de consultores KAIZEN™. Contudo, diria que apenas uma pequena percentagem das empresas em todo o mundo exibe o compromisso da gestão de topo com KAIZEN™ e implementa o sistema de negócios KAIZEN™ em toda a organização.

A gestão tradicional está profundamente enraizada nas organizações em todo o mundo devido à forma como os gestores são formados e aos seus subsequentes preconceitos. No meu livro, Strategic KAIZEN™, eu exploro a diferença entre empresas tradicionais e empresas KAIZEN™.

É necessário deixar de apenas avaliar o sucesso com base nos resultados financeiros e na satisfação dos investidores. A rentabilidade é um resultado dos processos de uma empresa. Empresas bem-sucedidas avaliarão os seus processos de um ponto de vista holístico, não apenas financeiro. O meu terceiro livro KAIZEN™ irá fornecer respostas sobre como fazê-lo.

Que características definirão as empresas de sucesso durante esta nova década?

Eu diria que as empresas de sucesso estariam a implementar a abordagem KAIZEN™, totalmente empenhadas e apoiadas pelo CEO e a esforçar-se para encurtar a distância entre os clientes e o Gemba.

Muitas empresas estão a tentar ser Lean mas, atualmente, não são muitas as empresas que conseguem praticar o Lean de forma eficaz. O meu novo livro fala sobre como as empresas podem implementar a abordagem KAIZEN™ de forma estratégica, como alcançar a meta de Melhoria Contínua através do FSL™ (fluxo, sincronização e nivelamento) e como avaliar a situação atual do FSL™. O FSL™ fornece as respostas sobre como ser uma empresa KAIZEN™ sustentável, competitiva e lucrativa. As empresas de referência têm a estabilidade, flexibilidade e capacidade de transformação ao longo de uma crise como a COVID-19; não apenas sobrevivendo, mas também se destacando durante estes tempos desafiadores.

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