Estratégia de crescimento e inovação num mercado de elevada concorrência

A empresa

Empresa de comercialização e distribuição de bens de consumo a retalhistas. O seu fornecedor são empresas industriais que produzem estes artigos que são depois comercializados e distribuídos a vários retalhistas.

O Desafio

Num mercado caracterizado por uma forte competição pelo preço e reduzidas margens de lucro, como se executa uma estratégia inovadora de diferenciação?

Neste setor, as estratégias agressivas dos concorrentes, consistem, muitas vezes, em sacrificar a qualidade do serviço em prol de preços muito reduzidos. Esta competitividade no preço traduz-se em margens de venda reduzidas, o que limita os esforços de inovação daqueles que pretendam estabelecer-se como líderes de mercado.

Nos últimos anos, fruto de aquisições e crescimento orgânico, esta empresa expandiu-se e cresceu, recorrendo a uma estratégia sempre focada na satisfação do cliente. Os seus resultados, ano após ano, têm seguido uma curva ascendente, mas com reduzida margem de lucro. Neste contexto, a empresa pretende expandir a sua estratégia de crescimento e inovação orientada para o cliente, garantindo rentabilidades satisfatórias para os acionistas.

A abordagem

A definição de uma equipa multidisciplinar para o desenho da estratégia de inovação da empresa, para os próximos 3 anos, possibilitou a identificação das principais áreas e iniciativas de ataque que irão permitir atingir a posição de liderança de mercado pretendida. Como resultado deste exercício, foram definidas as iniciativas disruptivas a implementar num horizonte de 3 anos. Para além disso, identificaram-se potenciais linhas de ação a implementar dependendo da disponibilidade de investimento dos acionistas, assim como aquelas a incluir no segundo ciclo de 3 anos da estratégia de crescimento e inovação da empresa.

Estas iniciativas foram desenvolvidas com base em insights de clientes atuais e de potenciais clientes de forma a identificar as necessidades de mercado.

Num mercado tão tradicional, o principal desafio prende-se com a descoberta de novas oportunidades que levem a uma estratégia diferenciadora e disruptiva. Para isso, foram identificadas quatro áreas de crescimento.

Inovação nos serviços

A primeira iniciativa estratégica baseia-se na descoberta das necessidades atuais do cliente, assim como as suas necessidades futuras ainda desconhecidas, permitindo à empresa adequar a sua estratégia no médio prazo. Através de um trabalho de exploração junto do cliente, VOC – Voice of Customer, com o objetivo de obter insights acerca da estratégia a definir, a equipa seguiu uma abordagem quantitativa e qualitativa, que resultou na obtenção de informações valiosas.

Após o estudo de VOC foi possível verificar que o preço é o fator mais importante para o cliente e que a empresa não é particularmente competitiva neste aspeto (apesar de ser um dos principais players de mercado). Concluiu-se, também, que os fatores de utilidade a melhorar são a disponibilidade de produto, processo de gestão de devoluções, oferta de serviços inovadores e processo de encomenda.

Outra das iniciativas que surgiu do VOC foi a decisão de apostar na diferenciação através da criação de uma ferramenta de VMI – Vendor-Managed Inventory, um serviço de gestão de stocks, oferecido aos retalhistas, que potencia a retenção de clientes. Para além disso, exploraram-se outros grupos de potenciais clientes para além dos retalhistas habituais. Tradicionalmente, esta empresa vende os seus produtos a retalhistas privados. Neste caso, estudou-se a possibilidade de comercializar estes produtos a entidades públicas que os consomem com frequência e que utilizam um método de compra muito diferente do usado pelos retalhistas tradicionais.

Visão global da supply chain

Mapeamento de todo o processo end-to-end da produção, venda a armazenistas, distribuição e processamento de devoluções com o objetivo de identificar as iniciativas de expansão de atividade e aproveitamento das sinergias entre Indústria e Armazenista. Desta análise concluiu-se que existia a possibilidade deste armazenista expandir a relação atual com o seu fornecedor (a indústria produtora), apostando em tornar-se num agente comercial da indústria produtora para aumentar as vendas ao cliente final dos seus produtos, prestando assim um serviço ao seu fornecedor.

Integração Vertical

A equipa identificou a necessidade de criar uma estrutura que ofereça um modelo de serviços diferenciadores aos grupos de retalhistas que fornece, complementares à venda do produto. Assim, a empresa poderá expandir o seu modelo de negócio com base em dados reais fornecidos pelos seus clientes. Esta ação permite à empresa usufruir de uma estrutura com sinergias e serviços complementares que ofereçam valor ao cliente.

A análise do VOC indica a necessidade de tornar os retalhistas em pequenos centros de apoio ao cliente que presta serviços básicos. Nesse sentido, tornou-se evidente a necessidade de apostar estrategicamente na integração vertical a jusante das operações através do desenvolvimento de um grupo de retalhistas com serviços diferenciados. Para além de ser uma fonte de receita adicional, é também uma forma de evitar novos entrantes.

Analisando potenciais adjacências de negócio, do início ao fim da cadeia de valor, a empresa poderia sentir-se tentada a iniciar, por exemplo, a produção dos bens que à data distribui. No entanto, este novo setor encontra-se demasiado longe do core da empresa, que apenas atua como distribuidor a retalhistas.

Excelência Operacional

Aliada à qualidade do serviço ao cliente, a excelência operacional revela-se uma das áreas chave na definição da estratégia da empresa. Na verdade, após mapeamento dos processos comprovou-se que, no passado, o foco foram as melhorias operacionais na eficiência departamental e não na eficiência global da supply chain. É, então, necessário desenvolver iniciativas de redução dos custos globais da cadeia de valor.

O Modelo dos três horizontes de inovação propõe a definição de iniciativas de inovação a implementar, em intervalos temporais específicos, permitindo assim a gestão da estratégia de crescimento e inovação . O primeiro horizonte refere-se a melhorias incrementais que, no caso desta empresa, se prendem com a otimização das suas operações. O segundo horizonte, a 3 anos, prevê a expansão da atividade da empresa com a criação de novos produtos e serviços e relaciona-se com o pilar da Inovação nos Serviços. Finalmente, a definição da estratégia a longo prazo prevê a criação de mercados que ainda não existem e, neste caso, diz respeito à iniciativa da Visão Global da Supply Chain e à Integração Vertical.

Resultados

Apresentadas as 4 iniciativas estratégicas a investir, construiu-se a Matriz Hoshin. Esta ferramenta prevê a definição quantitativa da visão estratégica a 3-5 anos, o seu desdobramento em metas anuais, a identificação das iniciativas/processos a melhorar e as respetivas métricas e owners.

Entre os resultados obtidos com a implementação desta estratégia destaca-se o aumento de 30% das vendas, acompanhado por um aumento da margem bruta em cerca de 22%, graças à implementação de novos serviços e à expansão dos atuais. O foco na excelência operacional da supply chain irá permitir reduzir em 25% os seus custos globais.