Como Estruturar a Força de Vendas?

A organização ou estruturação da força de vendas é a base das operações comerciais. Se a base for fraca, todo o processo de vendas será prejudicado. A forma como está desenhada a estrutura das equipas de vendas tem consequências no sucesso do negócio no longo prazo.

Existem diversos modelos para estruturar as equipas comerciais. O desafio é encontrar aquele que melhor responde às necessidades dos clientes e do negócio e que melhor promove o crescimento.

Qual a Importância de ter uma Força de Vendas bem estruturada?

Organizar a força de vendas, consiste em definir a estrutura ou especialização das equipas que traz mais vantagens para a empresa e para os clientes. É fundamental garantir que existe uma correta alocação do tempo dos vendedores aos clientes e um total alinhamento com as prioridades do negócio.

Os principais benefícios de ter uma Força de Vendas bem estruturada são:

Aumento da produtividade

Uma correta estruturação da equipa e uma boa alocação dos vendedores aos clientes permite ter equipas mais produtivas;

Aumento das vendas

Equipas convenientemente estruturadas são capazes de fazer melhor o seu trabalho e focarem-se nas atividades de maior valor acrescentado, o que resulta num aumento das vendas e da quota de mercado;

Melhoria da satisfação dos clientes

Uma força de vendas bem organizada ajuda a empresa a estabelecer um relacionamento mais próximo e duradouro com os clientes, o que pode levar a um aumento da fidelização;

Melhoria da imagem da marca

Uma equipa de vendas perfeitamente organizada, treinada e profissional pode ajudar a melhorar a imagem da marca na mente dos clientes;

Identificação de oportunidades de mercado

Uma boa estruturação da força de vendas também pode ajudar a que os vendedores consigam identificar oportunidades de mercado mais facilmente;

Redução de custos

Ter os recursos certos nos clientes certos, permite que a empresa diminua os custos com a força de vendas.

Em resumo, uma força de vendas bem estruturada pode ajudar a empresa a aumentar as vendas, a melhorar o relacionamento com os clientes, a identificar mais oportunidades de mercado e a diminuir os custos.

Modelos de Estruturação da Força de Vendas

Existem diferentes tipos de especialização que as equipas de vendas podem ter, dependendo do tipo de produto ou serviço que estão a vender, bem como das necessidades específicas do mercado e dos clientes. Alguns exemplos de modelos de especialização ou estruturação da força de vendas:

GEOGRÁFICA

Neste tipo de modelo, todas as oportunidades de negócio ou clientes de uma determinada área geográfica são atendidos por um único vendedor, ou por uma equipa de vendas selecionada. Este tipo de estrutura promove a construção de relações com os clientes e minimiza as deslocações. Por outro lado, obriga a que o vendedor seja generalista, já que venderá a gama completa, dominando uma maior diversidade de produtos, o que resulta num menor nível de especialização. Este facto poderá ter um impacto na eficácia, por reduzir o grau de focalização.

POR PRODUTO

Neste tipo de especialização, os vendedores selecionados para vender um determinado produto tornam-se especialistas na categoria. As oportunidades mais promissoras são direcionadas aos mais experientes nesse produto. Esta estratégia é utilizada quando a gama de produtos é complexa e não relacionada. Dado o elevado grau de especialização, pode haver interesse em que os vendedores estejam associados também ao desenvolvimento do produto. Se por um lado, pode ser determinante no aumento de vendas de um produto, por outro, é preciso ter em atenção os custos, dado que o vendedor deslocar-se-á mais. Além disso, pode também ter a desvantagem de um cliente ter de contactar vários vendedores da empresa, caso tenha interesse em mais do que uma categoria de produto.

POR INDÚSTRIA

Neste modelo o atendimento a tipos específicos de clientes é atribuído aos vendedores que devem responder a todas as necessidades desse público. A estrutura de indústria ou setor de atividade é utilizada se as empresas estiverem a operar em diferentes segmentos do mercado. Cada força de vendas especializa-se num mercado definitivo, o que lhes permite um maior conhecimento das necessidades e dores do cliente. Tem a desvantagem de aumentar os custos, caso os clientes se situem numa vasta área geográfica.

POR DIMENSÃO DO CLIENTE

Organizar as vendas por tamanho de conta é outra estrutura possível. As competências que um vendedor precisa para vender para uma PME, são diferentes daquelas que são necessárias para vender a uma grande conta corporativa. Esses clientes têm objetivos diferentes, processos de compra distintos e também orçamentos muito distintos. Os clientes maiores podem ser alocados a key-account managers, geralmente profissionais mais experientes. Para este modelo ser bem-sucedido, é importante garantir que os pequenos e médios clientes também recebem um bom acompanhamento do processo de compra e não são desvalorizados.

FUNCIONAL

A maioria dos processos de venda requer várias atividades. Assim, a operação costuma ser mais eficiente quando os vendedores são mais especializados na realização de determinadas tarefas essenciais. Este tipo de modelo é mais adequado para vendas complexas. Tem a desvantagem de o cliente ter de contactar com várias pessoas, o que por vezes resulta em algumas ineficiências nos pontos de passagem, se os processos não estiverem bem normalizados.

MISTA

Podemos ter ainda, uma organização mista, ou seja, que seja uma mistura das soluções apresentadas anteriormente. Uma organização pode, por exemplo, adotar um modelo com cariz geográfico para produtos de menor especialização e, também, um modelo por produto para os produtos que exijam uma abordagem mais técnica. Outro exemplo é ter um modelo baseado na geografia, mas que em cada geografia tem uma divisão por dimensão, para melhor gerir os clientes estratégicos que precisam de uma relação mais próxima e personalizada.

Estes são apenas alguns dos principais tipos de especialização. Em resumo, a estrutura das equipas de vendas depende das necessidades específicas da empresa e dos seus clientes, bem como do tipo de produto ou serviço que a organização vende.

Como selecionar o Melhor Modelo de Estruturação da Força de Vendas?

Para se selecionar o melhor modelo de estruturação ou especialização da força de vendas, deve ser feita uma análise contextual. Para isso, é necessário responder a um conjunto de perguntas chave sobre vários temas:

• Mercado e clientes: Qual é o mercado potencial? Quais os segmentos que se quer conquistar? Onde estão localizados? Qual a sua dimensão? Quais os prioritários?
• Processo de compra: Como é a jornada de compra? É longa? É complexa?
• Carteira de produtos: A gama é extensa e variada? Exige especialização na venda?
• Recursos disponíveis: Que canais de venda vão ser utilizados? Qual o orçamento? Quantos comerciais tem a força de vendas?
• Experiência do cliente: Quais são os índices de satisfação? Quais são os pontos de insatisfação? Como se pode melhorar a experiência de compra?

Depois das respostas a estas questões estarem claras para todos, é necessário avaliar os tipos de especialização possíveis (geográfica, produto, mercado, funcional, mista, etc.) e identificar as vantagens e desvantagens de cada tipo de cada solução. Com base nessa anális, deve ser selecionado o melhor tipo de especialização para o negócio.

Processo para Estruturar uma Equipa de Vendas de Alto Desempenho

A alocação do tempo dos vendedores com base no potencial de compra dos clientes é essencial para maximizar a eficiência da equipa de vendas e aumentar as receitas da empresa. Ao focar os esforços de vendas nos clientes com maior potencial de compra, a equipa pode gerar mais vendas em menos tempo, aumentando a produtividade e reduzindo o custo de aquisição de clientes.

Após a seleção do tipo de especialização é então necessário definir como alocar a capacidade da equipa aos clientes e definir uma estratégia por tipologia de cliente. Geralmente o processo é feito em três etapas:

1. Avaliação do potencial do cliente

2. Categorização dos clientes por potencial e outros critérios

3. Definição da estratégia de venda

Avaliação do potencial do cliente

A primeira etapa para se definir uma estratégia para cada cliente, é classificá-los por potencial de compra. O potencial de compra refere-se ao valor de produtos ou serviços que ele é capaz de adquirir num determinado período. Isso inclui tanto a capacidade financeira quanto o interesse ou necessidade pelo produto ou serviço em questão. O esforço de vendas deve ser gerido de acordo com esse potencial.

A avaliação do potencial de compra do cliente pode ser feita com base em vários fatores, como por exemplo:

• Valor da faturação;
• Nº de colaboradores;
• Nº de fábricas/lojas/armazéns;
• Nº de fábricas/lojas/armazéns;
• Metros quadrados das instalações;
• Outros.

A seleção do indicador tem de ser feita de acordo com o tipo de negócio e deve ser desenhada e validada com base na análise dos dados existentes. É importante não confundir o conceito de potencial do cliente com o valor que o cliente compra atualmente, uma vez que o consumo atual pode estar muito aquém do seu potencial de compra.

Categorização dos clientes por potencial e outros critérios

Após a seleção do indicador a utilizar, é necessário definir os intervalos para cada grupo. Por exemplo, se o critério for o número de colaboradores do cliente, a divisão poderá ser a seguinte:

• Clientes A: Mais de 1.000 colaboradores
• Clientes B: Entre 200 e 1.000 colaboradores
• Clientes C: Menos de 200 colaboradores

O passo seguinte consiste em encontrar a fórmula de conversão do indicador selecionado em potencial de compra, ou seja, em Euros. Por exemplo, o potencial de compra de um dado cliente num ano poderia ser calculado multiplicando o nº de colaboradores por 1.000€. Assim, é possível estimar quanto a empresa pode crescer em cada cliente. Convém referir que o cálculo do potencial é sempre uma estimativa com algum grau de erro, porém a fórmula pode e deve ser melhorada ao longo do tempo.

Se a estratégia de venda depender de outros fatores, que não o potencial de compra, é necessário identificá-los. Alguns exemplos desses fatores a considerar são:

• Localização geográfica;
• Setor de atividade;
• Nível de utilização de canais digitais;
• Clientes de um segmento de produto específico.

Definição da estratégia de venda

Com a categorização dos clientes feita, é necessário definir a estratégia para cada tipo. Por exemplo, canal preferencial, frequência de visita ou contacto, tipologia de vendedor, standard de venda.

Os fatores apresentados na tabela são apenas exemplificativos.

Equipas de Vendas de Alto Desempenho

Após uma correta estruturação das equipas de vendas e da otimização da alocação dos recursos e da abordagem de venda, é necessário garantir que estas equipas têm:

• Uma estratégia e objetivos claramente definidos;
• Bons standards de gestão de equipa, como reuniões periódicas para acompanhamento do funil de compra e KPIs e para partilha de boas práticas;
• Líderes que trabalhem como coaches e que desenvolvam continuamente as capacidades dos vendedores;
• Processos de venda eficazes, baseados no Value Selling e com bons insights resultantes da pesquisa analítica dos clientes e do mercado, com compreensão profunda das necessidades e problemas do cliente;
• Alinhamento com as restantes equipas da organização, como marketing e serviço a cliente, garantindo uma excelente experiência omnicanal;
• Um processo para otimização da experiência de compra do cliente, feito com base na recolha contínua da voz do cliente;
• Tecnologia e capacidade analítica que permita a correta partilha de dados e formulação de insights.

Só assim é possível ter equipas de vendas de alto desempenho, que atingem consistentemente os seus objetivos de vendas e superam as expectativas em termos de receita e de satisfação do cliente, promovendo o crescimento sustentado do negócio.