Arttigo

Danaher Corporation

Em 2010 a Danaher tinha-se tornado uma família de plataformas de crescimento estratégico. Mais de 50 aquisições entre 2001 e 2006 permitiram à Danaher transitar de uma empresa industrial cíclica para uma empresa de instrumentação científica e técnica. A Danaher conquistou o controlo de cinco plataformas de crescimento juntamente com operações em sete nichos de negócios focados.

O Danaher Business System (DBS) foi, e continua a ser, o pilar fundamental da estratégia de crescimento da empresa. Este sistema estabelece os princípios básicos para o planeamento, desdobramento e implementação da estratégia, segundo os princípios KAIZEN™ – melhoria contínua. Lary Culp, CEO da Danaher Corporation em 2010, escreveu no relatório anual dos acionistas “As ferramentas DBS dão a todos os nossos executivos operacionais os meios com os quais podemos lutar pela qualidade de classe mundial, entrega, e benchmarks de custos e proporcionar satisfação superior ao cliente e crescimento rentável.

O sucesso da implementação do sistema DBS em todas as empresas adquiridas resultou no seu rápido crescimento. As margens operacionais cresceram a um ritmo impressionante juntamente com o número de introduções de novos produtos no portfólio original.

Danaher Business System

A Danaher deu os seus primeiros passos com as metodologias KAIZEN™ em 1988, implementando com grande sucesso a produção Lean da Toyota. De 1986 a 2000, a Danaher cresceu de 16 empresas operacionais para 51 empresas. 86% das receitas provenientes de pneus e artigos de borracha transformaram-se em plataformas ambientais, de testes eletrónicos e de controlo de movimento. Juntamente com toda a transformação do negócio, o que começou como uma implementação do Lean manufacturing, evoluiu para um sistema KAIZEN™ que engloba ferramentas e princípios de melhoria contínua da qualidade. O DBS veio a ser reconhecido como a principal base do sucesso contínuo da empresa.

O DBS aplica a abordagem Lean para substituir o tradicional sistema de produção “lote e armazenamento” por um “fluxo unitário” que minimiza o tempo de processamento e reduz o inventário e outros custos gerais. Estes princípios foram levados também a processos transacionais, expandindo o sistema para se concentrar na inovação, crescimento, marketing e vendas. Novas ferramentas como o Desenvolvimento Acelerado da Produção, Preços Estratégicos e Gestão da Propriedade Intelectual garantem que o desafio do crescimento acelerado é enfrentado com a mesma mentalidade KAIZEN™ que é utilizada nos desafios de custos e eficiência.

A abordagem do DBS baseia-se em quatro princípios: Pessoas, Plano, Processo e Desempenho. A aplicação destes princípios em empresas existentes ou novas é feita com destaque no Crescimento, Lean e Liderança. Pessoas: são realizadas avaliações dos talentos durante as revisões do negócio atual ou como parte da due diligence de aquisição, para identificar aqueles que possam não se enquadrar na cultura Danaher. Plano: Para responder às perguntas “Que jogo estamos a jogar” e “como ganhamos”, é criado um plano estratégico para cada empresa. Este plano deverá encorajar os gestores a reconhecer as suas oportunidades de melhoria e a produzir uma visão de sucesso partilhada a longo prazo. Processo: a participação dos gestores nos processos DBS começa com uma semana de formação e termina com um evento KAIZEN™ de uma semana. O objetivo é aprofundar os conceitos de KAIZEN™, tais como fluxo unitário, mapas visuais e benefits tracking. Desempenho: uma ferramenta de desdobramento da política é implementada para impulsionar e seguir a implementação da estratégia.

Desdobramento estratégia

A Danaher costumava elaborar planos estratégicos de três anos todos os anos, através da aplicação de um processo sistemático, como o Balanced Scorecard. Este era um processo intenso que resultava numa série de documentos complexos que eram mantidos confidenciais. Este segredo tornava difícil a execução do plano estratégico, uma vez que as equipas tinham pouco ou nenhum conhecimento do seu propósito e iniciativas. As iniciativas demoraram muito tempo e a maioria delas não atingiu os objetivos. Um processo de contramedidas estava longe de estar em vigor e os desvios dos objetivos não estavam a ser resolvidos.

A Danaher decidiu aceitar o desafio de implementar um Sistema de Desdobramento da Estratégia eficaz.

O primeiro evento chave para implementar o Processo da Nova Estratégia é o VSA: Análise do Fluxo de Valor nas Operações. Trata-se de um exercício de formação de equipas, com os diretores divididos em grupos, para fazer um mapa de fluxo de valor e reconhecer as oportunidades de melhoria na sua cadeia de abastecimento. Estas melhorias podem contribuir para reduzir o tempo de processamento, aumentar o nível de serviço ou reduzir a taxa de defeitos.

O próximo grande evento é o Planeamento da Estratégia. Através das discussões do Plano Estratégico, tornou-se claro que a Danaher provavelmente conhecia muito bem os seus próprios clientes atuais, mas não conhecia os clientes dos seus concorrentes. Quando se aperceberam disto, viram também que não tinham uma estratégia de crescimento porque o seu foco de mercado não estava claro. O resultado do Planeamento Estratégico é uma lista de cinco a sete prioridades estratégicas a alcançar a médio prazo.

Para melhorar a execução do Plano Estratégico vem o Desdobramento da Política ou Hoshin Kanri. As prioridades estratégicas dividem-se numa série de objetivos de um ano. Segue-se a identificação dos processos que precisam de ser alterados de acordo com as métricas para seguir eficazmente o progresso da melhorias. Os objetivos de nível um são traduzidos em objetivos de nível dois para cada departamento e depois em planos de ação individuais. A chave para o sucesso da execução vem com as reuniões de Desdobramento de Política onde se identifica o desvio para o objetivo e se definem as causas raiz e contramedidas.

Gráfico de desdobramento de políticas de topo

Resultados

Devido à Cultura DBS e ao Processo Strat to Action, a Danaher tem crescido de forma rentável aproximadamente 30% todos os anos. Isto também se reflete na valorização do mercado: 80,000% de crescimento desde os anos 80. A geração de Free Cash Flows extremamente elevados permitiu à empresa implementar uma estratégia de F&A bem sucedida; Uma estratégia com um forte efeito no TSR Total Shareholder Returns. A evolução de KAIZEN™ do chão de fábrica e do back office para a inovação, marketing, I+D e vendas permitiu um retorno cumulativo do stock da Danaher de 2001-2010 superior a 150%, em comparação com S&P 500 retornos de cerca de 25%.