L’entreprise

L’organisation en question est un hôpital universitaire public espagnol qui fournit des soins, effectue de la recherche et mène des activités d’enseignement en offrant 53 spécialités différentes.  L’hôpital est une référence tant au niveau national qu’international dans plusieurs domaines spécifiques présentant un niveau élevé de développement scientifique et technologique.

Les défis

Le défi consistait à améliorer le service des urgences de l’hôpital dans le but d’optimiser le flux des patients, en accélérant les processus de triage, de sortie et de transfert.

Pour cela, il était nécessaire de déterminer les principaux flux de patients. Il fallait cartographier de manière générale le parcours de ces patients en réalisant une analyse de la chaîne de valeur (VSA – Value Stream Analysis), recueillir les données et détecter les opportunités. Ensuite, ces opportunités ont été priorisées en fonction de l’impact et de la difficulté de mise en œuvre.

L’approche

Pour chaque ligne de travail, différentes actions à mettre en place ont été étudiées :

Admissions et triage

• Standardiser le travail et générer de la flexibilité : 2 postes fixes de triage et un troisième poste flexible sur demande pour absorber les pics d’affluence de patients ;
• Éliminer les tâches administratives de non-valeur ajoutée, telles que les appels non prioritaires et la standardisation des informations à enregistrer pendant le processus ;
• Optimiser les outils informatiques pour obtenir une allocation des rendez-vous en flux tiré et une visualisation rapide de l’occupation des salles ;
• Délimiter physiquement la file d’admission pour éviter de bloquer les zones de passage ;
• Définir la salle d’attente de triage et standardiser le processus d’appel des patients : un par un et toujours avec un buffer d’un patient pour assurer le flux et minimiser l’attente entre eux.

Gestion des lits, transferts et sorties anticipées

• Définir un protocole de sortie anticipé afin d’accroître la disponibilité des lits dans le service d’hospitalisation pendant les premières heures de la journée ;
• Rationaliser et standardiser le processus informatisé de sortie ; ainsi que la gestion des lits, afin que le temps entre la sortie du service d’hospitalisation et la sortie des urgences soit réduit au minimum.
• Optimiser l’utilisation de la salle de sorties anticipées pour augmenter la disponibilité des lits dans le service.

Gestion des services

• Attribuer les patients aux salles en fonction de leur typologie : instables, présentant de multiples comorbidités, en attente d’admission, en observation de 24h…
• Réduire le taux d’occupation moyen des salles à 80 %, en adaptant la capacité de chaque salle à la demande des patients.

Réduction des réclamations

Pour réduire le nombre de réclamations, tant verbales qu’écrites, les actions suivantes ont été planifiées :

• Protocole d’information sur l’état de santé donnée aux proches et communication des temps d’attente estimés ;
• Permettre la visite libre dans les chambres, limitées à une seule personne et à un moment précis ;
• Mise en place d’un protocole pour les objets perdus.

Optimisation du circuit des aides-soignants

• Centraliser les demandes d’intervention d’un aide-soignant en un seul point de coordination.
• Enregistrer tous les services à réaliser dans un service d’hospitalisation afin que les aides-soignants disponibles sachent ce qui reste à faire, permettant ainsi leur autonomie et la possibilité de travailler sans qu’une assistance supplémentaire soit nécessaire, et aussi pour avoir une vue claire du nombre de tâches restantes à accomplir dans chaque service d’hospitalisation.
• Créer un protocole de priorités adapté à la charge de soins ;
• Améliorer la coordination des transferts des patients vers le service pour éviter les temps d’attente ;
• Égaliser les lits dans le service des urgences et d’hospitalisation pour faciliter les admissions « lit par lit », en réduisant le temps de travail des aides-soignants et du personnel de ménage. 

Gestion des équipes

Un modèle KAIZEN™ Quotidien à 3 niveaux a été proposé afin de mettre en place une dynamique de gestion d’équipe et d’organiser le travail quotidien, ainsi qu’une revue des indicateurs généraux du service d’urgence pour détecter les écarts par rapport aux objectifs fixés et planifier des actions d’amélioration continue :

• Leaders KAIZEN™ : pour réviser et coordonner l’état général des urgences, ainsi que fixer les priorités du jour ;
• Cadres intermédiaires : pour distribuer l’information de la réunion des leaders à leurs équipes ;
• Service d’hospitalisation : organisation des activités quotidiennes au sein des services.

Standardisation du travail en salles

• Localiser informatiquement où se trouve chaque patient ;
• Réorganiser le matériel de travail (chariots mobiles, postes de matériel, le système pyxis, etc.), de façon que le matériel soit situé là où il est nécessaire, ne bloque pas les zones de passage et soit sécurisé ;
• Coordonner le travail interne par la création d’équipes Médecin-Infirmier-Aide-Soignant ; 
• Équilibrer la charge de chaque salle à travers un rôle de gestionnaire qui assure la bonne distribution des patients, de manière à éviter les déséquilibres dans la répartition des patients.

Optimisation de la salle de réanimation

• Réduire l’occupation de la salle de réanimation par certains types de patients ;
• Simplifier le processus du formulaire de demande de service ;
• Définir le modèle d’action en cas d’alerte de la salle de réanimation pour réduire les temps d’attente ;
• Organiser le travail et délimiter les zones.

Optimisation du layout

Afin de réduire les mouvements, une étude sur les mouvements (diagramme Spaghetti) pour les principaux types de patients et les principaux flux a été réalisée. Grâce à ces informations et sur la base d’une optimisation des mouvements fondée sur des données, des modifications de layout ont été proposées, telles que la création d’une zone d’attente pour les admissions.

Système de communication et signalétique des urgences

Toutes les communications se font par l’intermédiaire du haut-parleur, ce qui complique le travail des soignants, ainsi que le repos des patients. Pour réduire son utilisation, son remplacement par d’autres moyens de communication a été proposé.

Une amélioration de la signalétique des urgences a également été définie dans le but de réduire la désorientation des patients et d’éviter les interruptions des professionnels. Parmi d’autres actions, se distinguent l’application de codes couleurs, la numérotation des postes d’admission et l’agrandissement de la signalétique. 

Les résultats

Une fois les goulots d’étranglement et les obstacles empêchant d’atteindre la performance souhaitée identifiés, ainsi que l’impact des nouvelles stratégies dans chaque domaine et service de l’hôpital, le coût-bénéfice des améliorations proposées a été estimé.

L’optimisation du processus de sortie permettrait de libérer 60 lits par jour. En ce qui concerne l’admission et le triage, il serait possible d’augmenter la productivité de 32 % et de réduire les délais de traitement de 17,5 %. Les réclamations pourraient diminuer de 24 %, ce qui augmenterait la satisfaction des patients et de leurs familles. Le modèle de gestion de l’équipe d’aide-soignants améliorerait la productivité de 10 % et, en ce qui concerne la salle de réanimation et la nouvelle réorganisation des salles, la productivité de l’ensemble du personnel impliqué augmenterait de 8 %.

Ces avantages, qui auraient également un impact sur la réduction des coûts, seraient accompagnés d’une amélioration de la satisfaction et de la motivation des employés de l’hôpital.