De la estrategia y la innovación a la acción: la transformación comercial de SIKA Portugal

En un mercado de la construcción cada vez más competitivo, técnico y orientado a soluciones integradas, SIKA Portugal implementó un proyecto de transformación comercial, con el objetivo de reorganizar su fuerza de ventas y acercar la estrategia de la organización a la actuación diaria de los equipos sobre el terreno.

Este proyecto, realizado con el apoyo de Kaizen Institute, contó con la participación de un equipo multidisciplinar de SIKA, compuesto por 7 departamentos y 84 personas. Su estructura se diseñó en torno a tres principios fundamentales, transversales a toda la organización: estrategia, innovación y acción.

La empresa y su compromiso con la excelencia comercial en el sector de la construcción

SIKA Portugal, S.A. forma parte de un grupo multinacional líder en soluciones químicas para la construcción y la industria, dedicado a la fabricación de pinturas, masillas, aditivos y productos similares. Con 131 empleados y un volumen de negocio anual de unos 57,7 millones de euros, destaca por una cartera técnica diferenciada y un fuerte enfoque en la innovación.

La estrategia de la organización se basa en el crecimiento sostenible, la proximidad al cliente y la excelencia operativa, sustentada por una inversión continua en el desarrollo de las personas y en la mejora de los procesos.

Desafíos para responder a un mercado de la construcción más exigente

Antes del proyecto, el equipo de ventas de SIKA Portugal estaba organizado por tipología de cliente, distribuido en dos unidades funcionales y centrado sobre todo en upselling. La creciente competitividad y complejidad técnica del mercado de la construcción ejercieron presión sobre este modelo, poniendo de manifiesto varias oportunidades de mejora en la forma en que se organizaban y ejecutaban las ventas.

A continuación, se detallan algunos de los desafíos identificados:

Estructura comercial desalineada con las exigencias del mercado

El equipo de ventas, organizado por tipología de cliente y distribuido en dos unidades funcionales, se centraba sobre todo en acciones de upselling. Este modelo limitaba la capacidad de la organización para responder de forma diferenciada a las especificidades de cada mercado objetivo.

Actuación comercial reactiva y alejada de la estrategia

La actuación comercial se concentraba en las fases finales del proceso de venta, con una lógica reactiva y una débil conexión con la visión y la estrategia de la organización, lo que limitaba la implicación con la propiedad y el prescriptor en las fases más determinantes del proceso.

Elevada carga administrativa y baja sinergia entre equipos

La estructura comercial presentaba una elevada carga administrativa, que reducía la disponibilidad de los vendedores para la actividad de venta propiamente dicha.

Planificación poco estandarizada y bajo uso de herramientas digitales

La dinámica de planificación del trabajo no estaba estandarizada, lo que se traducía en una presencia limitada de los equipos en las fases críticas de proyecto y de prescripción. A esta carencia se sumaba un bajo uso de las herramientas de apoyo a la venta disponibles, como el CRM y la plataforma B2B, lo que reducía la visibilidad sobre la actividad comercial.

Variabilidad en la gestión diaria y en el seguimiento de indicadores

También se observaba una variabilidad significativa entre los equipos en cuanto a la forma en que se llevaba a cabo la gestión diaria y el seguimiento de los indicadores, lo que dificultaba la consolidación de una práctica de gestión coherente en toda la organización.

Los 6 pilares estratégicos del proyecto

El proyecto llevado a cabo con Kaizen Institute persiguió seis objetivos principales:

• Transformar la fuerza de ventas en un sistema comercial integrado, orientado a proyecto, cliente y valor, organizado por mercados objetivo;
• Potenciar el valor añadido de la actividad comercial, orientando la actuación aguas arriba y aguas abajo del proceso de venta — no solo con el contratista, aplicador o distribuidor, sino también directamente con la propiedad y el prescriptor;
• Reducir el desperdicio administrativo, con el vendedor más disponible para la venta y el SAC más cercano y centrado en el cliente;
• Implementar un plan de trabajo estandarizado, con dedicación comercial a proyecto y cliente;
• Aumentar el registro de actividades en el CRM y reactivar la plataforma B2B;
• Estandarizar las rutinas de gestión de los equipos naturales, centradas en la planificación, el análisis de rendimiento y los ciclos de mejora.

Un enfoque estructurado en tres principios: estrategia, innovación y acción

Para responder a los desafíos identificados, SIKA Portugal desarrolló un programa de transformación comercial estructurado en torno a tres principios transversales a toda la organización.

Estrategia — reorganización de la estructura comercial

Se ha reorganizado la estructura comercial, pasando de dos áreas funcionales a ocho mercados objetivo, estructurados según las principales áreas de la construcción, con un enfoque transversal por proyecto y ventas multicaategoría.

El presupuesto de cada vendedor se desglosó en objetivos por cliente, orientando la actuación al potencial de venta. Se implementó, además, un programa de categorización y certificación de clientes para incentivar la venta y la fidelización, junto con la estandarización de los precios y de las propuestas comerciales, y un modelo de venta de productos de valor añadido y de mayor margen.

Como resultado, la organización:

• Pasó de cero leads en pipeline a 179 proyectos activos;
• Redujo en un 97 % las propuestas comerciales personalizadas activas;
• Aumentó en un 14 % las ventas de productos Gold.
• Innovación — tecnología y proximidad al cliente

El principio Innovación se centró en la parametrización y el upgrade del CRM, base del registro de actividades, del plan de visitas y de la visibilidad de la actuación en el proyecto.

Se implementó un contact center orientado a la venta, con contacto proactivo para corregir desviaciones en el patrón de compras, y se reforzó la proximidad del soporte técnico a las obras mediante roadshows y demostraciones técnicas.

 La organización promovió además iniciativas de prospección y retención — alianzas, eventos y optimización de canales digitales — para aumentar su presencia en el mercado.

Acción — rutinas de gestión y capacitación de los equipos

En el marco del principio Acción, se implementaron 42 dinámicas de KAIZEN™ Diario, centradas en la planificación del trabajo, el análisis de rendimiento y los ciclos de mejora.

Se introdujo un proceso estandarizado de planificación y registro de actividades comerciales y se puso en marcha un canal de venta digital B2B. El servicio de atención al cliente pasó a ser más cercano, enfocado y ágil, con los equipos formados en nuevos scripts de venta y con la información a un «clic» de distancia.

Este enfoque pragmático permitió implementar el programa sin comprometer la actividad comercial diaria de los equipos, a lo largo de un recorrido KAIZEN™ de 21 meses, marcado por la realización de 89 reuniones de equipo y 240 gemba walks.

Las acciones se tradujeron en:

• +140 % en el registro de actividades comerciales en el CRM;
• +29 % de clientes registrados en la plataforma B2B;
• +225 % en las ventas a través de la plataforma B2B;
• +91 % en las llamadas atendidas al cliente por el técnico del servicio de atención al cliente.

En conjunto, entre 2023 y 2025, las ventas de SIKA Portugal crecieron un 5,9 % anual y la penetración entre clientes actuales aumentó en 3,2 puntos porcentuales.

Transformación comercial: una estrategia probada para mejorar el rendimiento

Distinguida con el 1.er Premio en la categoría de Excelencia Operacional — Corporate Operations de la 15.ª edición de los Kaizen Awards Portugal, SIKA Portugal es hoy un ejemplo de transformación ambiciosa, que articuló Estrategia, Innovación y Acción — desde la reorganización de la estructura comercial hasta la integración de nuevas formas de actuación con el cliente.

Más allá de los resultados, este recorrido demuestra que una cultura de mejora continua, adoptada por toda la organización, se traduce en crecimiento sostenido y en un modelo replicable por cualquier empresa que afronte desafíos similares.

Para hacer posible esta transformación, la colaboración con Kaizen Institute resultó fundamental, combinando de forma sinérgica la consultoría en marketing y ventas para estructurar el nuevo enfoque de mercado, la consultoría en operaciones para eliminar el desperdicio administrativo y aumentar la eficiencia del soporte al cliente, y la implementación del KAIZEN™ Diario para capacitar a los equipos y sostener las nuevas rutinas de gestión sobre el terreno. El éxito de este proyecto demuestra que, cuando el alineamiento estratégico se apoya en metodologías robustas de mejora continua, las decisiones más complejas se traducen en resultados tangibles, duraderos y de elevado valor añadido.