Este proyecto tuvo como objetivo generar un cambio de costumbres y comportamientos para mantener las mejoras. Se pretendía que, al crear rutinas de seguimiento sistemático de los equipos, análisis de desviaciones e identificación de causas raíz y oportunidades de mejora, garantizando la implicación de todos, todos los días y en todas las áreas, se iniciara una cultura de mejora continua diaria en la organización, asegurando así un crecimiento sostenido. El proceso empezó con la implementación de la metodología Kaizen Diario con el objetivo principal de desarrollar líderes y equipos. El proyecto se dirigió a once equipos de una gran empresa del sector alimentario de Portugal con resultados muy positivos verificados en la cultura y en los principales indicadores operacionales.

Liderazgo en la industria alimentaria y la necesidad de evolución

El grupo tiene una cuota de mercado del 90% en el mercado portugués de pasta y dispone de tres unidades industriales dedicadas a la producción de esta gama de productos, cereales y galletas.

A la fecha de empezar el proyecto, la empresa había finalizado un fuerte plan de inversiones en infraestructuras, equipos industriales, sistemas de calidad y desarrollo de sus marcas. Como forma de garantizar un crecimiento sostenible, surgió la necesidad de realizar un proyecto que garantizara la implementación de una nueva cultura, basada en la mejora continua de los procesos y las operaciones.

Los desafíos de la transformación cultural

Este proyecto de transformación cultural se basó en tres pilares esenciales para garantizar una transformación sostenida: proyectos de mejora breakthrough con objetivos concretos y un horizonte temporal definido, formación de los líderes de equipo a través del programa Kaizen Diario, orientado a la eliminación continua del desperdicio, la variabilidad y la complejidad en los procesos, así como a la optimización de las operaciones diarias, y, por último, la mejora de las actividades y los procesos de soporte para la implementación de un cambio cultural eficaz.

En la primera etapa del proyecto, se identificó que las rutinas de mejora eran débiles o inexistentes en la mayoría de los equipos, que estos no se responsabilizaban de los resultados o no eran conscientes de su rendimiento, No había medidas incentivas para la mejora del trabajo y la involucración de los trabajadores en los proyectos estratégicos era limitada.

El objetivo definido fue, por tanto, el desarrollo e implementación de un modelo de gestión que permitiera transformar a los equipos operacionales en impulsores de la mejora continua.

Estrategia e implementación del cambio

Una transformación global exige la involucración transversal de toda la organización y todos los equipos estuvieron involucrados en el proyecto durante las diferentes olas de implementación. En la primera ola de implementación estuvieron involucrados los equipos de operaciones (17 equipos y 360 empleados).

Para garantizar que la transformación fuera eficaz y sostenible, la implementación de Kaizen Diario siguió un enfoque por fases, comenzando con un grupo piloto, en este caso, el equipo de operaciones, antes de expandirse a otros equipos. El despliegue se llevó a cabo en varias etapas, abarcando progresivamente más áreas y empleados, consolidando así la cultura de mejora continua en la organización.

La implementación de Kaizen Diario se realizó utilizando un Programa de Desarrollo de Equipos (PDT), con las unidades de producción de gestión industrial, envasado de pastas y cereales de desayuno seleccionadas como equipos piloto para representar los diferentes niveles jerárquicos y las plantas. Debido a la dimensión del proyecto, a continuación, se presentan solo algunas de las soluciones desarrolladas a lo largo de las 230 sesiones de workshop.

Organización de los equipos

La solución diseñada para la organización de equipos de nivel tres incluye tres etapas. En la primera etapa, cuando los empleados empiezan su turno, verifican el plan de trabajo y la asignación de recursos a los distintos puestos de la planta. En la segunda etapa, que tiene lugar treinta minutos después de empezar el turno, se reúnen con sus supervisores para discutir los objetivos y las potenciales anomalías identificadas en el puesto de trabajo. Por último, en una tercera etapa, comparten sus resultados con el equipo y analizan de nuevo las anomalías que puedan haberse producido. Cabe destacar que estas reuniones de Kaizen Diario se realizan a lo largo de los turnos. Estas dinámicas son soportadas por cuadros de equipo, estructurados según los distintos momentos y la agenda de cada una de las dos reuniones.

También se creó una rutina de reuniones de nivel 2 cuyos participantes son el gestor de área, los gestores de turno y un miembro del equipo de mantenimiento. Esta reunión se realiza semanalmente y la agenda incluye el análisis de los indicadores consolidados, el análisis del plan de producción de la semana y el análisis del plan de acción o ciclo PDCA.

Además de los beneficios obtenidos con la resolución más rápida de las anomalías y un inicio de turno más eficiente, la implementación de cuadros visuales y reuniones de equipo en los niveles dos y tres condujo a que los equipos se volvieran más responsables de sus resultados.

Para la gestión industrial se definieron tres tipos de reuniones con diferentes ámbitos y frecuencias para los dos centros de producción: reunión operacional, reunión de planificación y reunión estratégica.

La reunión operacional incluye la actualización del plan de acción, el análisis de los indicadores y, una vez al mes, la presentación de un 3C (metodología estructurada de resolución de problemas) por parte de uno de los gestores del área.

La reunión de planificación tiene como principales objetivos de análisis los planes de producción, así como algunos indicadores de fulfillment y stocks. Con la implementación de esta reunión, se logró reducir en un 35% el tiempo dedicado a la planificación de producción por parte de los líderes.

La reunión estratégica consiste en el seguimiento de los proyectos del área industrial y la revisión de la estrategia.

Organización de los espacios de trabajo

Como forma de crear espacios de trabajo productivos y seguros, se desarrollaron campañas de 5S en todas las áreas de la gestión industrial. Para ello, se formó un equipo multidisciplinar que integraba a mandos y empleados de las áreas de operaciones, mantenimiento y calidad.

Para garantizar la consistencia, se creó un manual de mejores prácticas y reglas visuales, definiendo los símbolos a utilizar, el código de colores, los métodos de identificación, etc.

La adopción de la metodología 5S permitió transformar significativamente los espacios de trabajo, garantizando una mayor organización y seguridad. El antes y después de las áreas evidencia una evolución clara, reflejando una cultura de disciplina y estandarización que contribuye a la eficiencia operacional y a la sostenibilidad de las buenas prácticas.

Estandarización de los procesos

El proceso de estandarización empezó con la identificación de las tareas y la priorización en una matriz. A continuación, y siguiendo las prioridades, los estándares se pasaron a un cuadro de seguimiento visual.

En particular, el cuadro de seguimiento visual de las tareas a estandarizar representa una versión ligeramente modificada del ciclo SDCA (Standardise, Do, Check, Act) con la diferencia de que enfatiza más los procesos de formación y seguimiento de los estándares. La formación adecuada de los trabajadores en los estándares creados es esencial para garantizar que el equipo sea lo más versátil posible. El seguimiento de los estándares por parte de los gestores fue también un paso fundamental en el proceso.

Otro punto clave fue la definición de la ubicación de los estándares, favoreciendo su ubicación cerca del punto de utilización. Sin embargo, al ser una industria alimentaria, en algunos casos fue necesario crear estaciones de consulta y kioskos que centralizaran los estándares de una o varias estaciones.

La implementación de estas estaciones de consulta y kiokos facilitó un acceso rápido y eficiente a las normas operacionales, garantizando que todos los empleados pudieran consultarlas en tiempo real. Como resultado, los equipos pudieron ejecutar sus tareas con mayor precisión y autonomía, contribuyendo a la consolidación de la mejora continua en el entorno de producción.

Resolución estructurada de problemas

Tras conseguir la estabilidad básica desarrollada en los tres primeros niveles, los equipos recibieron formación en una metodología estructurada de resolución de problemas llamada 3C (caso, causa y contramedida). Se creó un proceso para escalar los problemas que no se resolvían durante el turno o la semana mediante el PDCA para alimentar un embudo de problemas complejos.

Como ejemplo de utilización de la metodología 3C, describimos un caso particular que se produjo en el envasado de pasta, concretamente un problema de envases rechazados por exceder la especificación de peso.

Al tratarse de un proyecto de gran magnitud, era necesario crear una serie de mecanismos para gestionar y supervisar el proceso de implementación.

Como tal, la primera herramienta que se creó fue una Mission Control Room y reuniones semanales para el seguimiento del plan de implementación. De este modo, se pretendía que los líderes conocieran las tareas que tendrían que realizar para implementar con éxito el Kaizen Diario y un foro destinado a resolver las dificultades y aclarar las dudas, facilitando así el proceso de transformación.

Otro mecanismo de seguimiento de la implementación de Kaizen Diario fueron las auditorías. Se creó un sistema de auditorías trimestrales para evaluar la calidad de la implementación de la herramienta, los beneficios reales de su implementación y el grado de responsabilización del equipo. Al final de cada auditoría, se elaboró un informe con un análisis estadístico de los resultados, un resumen de las mejores prácticas observadas y el plan de acción de cada equipo.

La mejora de los resultados verificada en cada auditoría fue notable principalmente a nivel de cultura de equipo y de los beneficios generados por las nuevas rutinas.

La clave del éxito en la transformación y los resultados

Con la implementación de rutinas de mejora continua en toda la estructura de Gestión Industrial, se produjeron mejoras significativas no sólo en la cultura sino también directamente en los KPIs.

La eficiencia global medida a través del OEE (Overall Equipment Effectiveness) aumentó en un 9%, los desperdicios de material se redujeron en un 26%, la tasa de devoluciones de ventas disminuyó en un 20% y la cobertura de stock de materiales de embalaje se redujo en un 13%.

Se observa un impacto directo de las iniciativas enfocadas en la eliminación de desperdicios y en un control más riguroso de los procesos. La aplicación de la metodología 5S y la implicación de los equipos en la identificación de mejoras fueron factores clave para alcanzar estos resultados.

Estos avances reflejan la mejora en la calidad de los productos y una gestión de stocks más eficiente, garantizando un mejor control de costes y una optimización más eficaz de los recursos disponibles.

Estos resultados representaron un ahorro de 49.000€ en el primer año, tras el despliegue en todos los equipos.

La principal conclusión es que la cultura y la involucración de los gestores es el factor más importante para el éxito de este tipo de iniciativas. Por otra parte, se ha comprobado que las soluciones desarrolladas tienen más éxito cuando son diseñadas por miembros de toda la jerarquía y fuertemente impulsadas por los líderes.

El proceso de auditoría también resultó ser una de las principales herramientas para estimular, motivar y controlar. En efecto, la divulgación de los resultados y el correcto enfoque de las medidas correctoras permiten impulsar la competencia y garantizan una alineación de todas las soluciones encontradas.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.