Una cultura de excelencia y mejora continua es un objetivo deseado por muchas empresas, ya que son valores compartidos que permite que sus colaboradores trabajen juntos y esto motiva e inspira a las personas. Pero ¿por qué tantas transformaciones fracasan en su intento? En este artículo, Euclides A. Coimbra, Senior Partner & Managing Director de Kaizen Institute Western Europe, explora las razones que hay detrás de este problema y propone soluciones basadas en la metodología KAIZEN™️.  

El análisis de los cinco porqués

1º ¿Por qué fallan tantas transformaciones de mejora continua? 

Si hubiéramos planteado esta pregunta a Masaaki Imai, el fundador de Kaizen Institute, él habría respondido que hay tres razones: la primera es el compromiso de la alta dirección, la segunda es el compromiso de la alta dirección y la tercera es el compromiso de la alta dirección. 

2º ¿Por qué no hay compromiso por parte de la alta dirección?

Por nuestra experiencia, la alta dirección no sabe cómo implementar correctamente la mejora continua, a pesar de conocer sus beneficios porque los han visto en áreas piloto y en empresas de referencia en mejora continua como Toyota o Danaher. No terminan de creérselo y subestiman los cambios necesarios que hay que hacer en el proceso para ver esos resultados. 

3º ¿Por qué la alta dirección no comprende y subestima los cambios necesarios en su propio proceso de gestión de la empresa?

Consideran que la mejora continua es solo un conjunto de herramientas (como el modelo Toyota JIT o el modelo TPM de 7 pilares). Por tanto, si contratasen a un gerente de mejora continua para enseñar a las personas a utilizar esas herramientas, serían capaces de implementarlas y utilizarlas. 

4º ¿Por qué las personas se abstienen de usar e implementar las herramientas de mejora continua?

Las personas solo utilizan herramientas si las necesitan para alcanzar los objetivos definidos por la alta dirección. El problema es que los objetivos suelen ser “tener bajo control” los problemas diarios («apagafuegos «) o implementar algunos proyectos que compiten con el uso mismo de las herramientas (los llamados problemas estratégicos).  

Y como el tiempo y los esfuerzos son limitados, se debe hacer una priorización, lo que nos lleva a la última pregunta de nuestro análisis. 

5º ¿Cómo podemos resolver problemas diarios con las herramientas de mejora continua y, al mismo tiempo, implementar proyectos estratégicos?

Para el proceso de implementación de mejora continua no solo se necesita disponer de todas las posibles soluciones lean, lo que también llamamos una caja de herramientas de mejora continua. Se trata de tener un buen estándar de implementación que explique detalladamente los pasos para resolver los problemas diarios e implementar proyectos estratégicos. El dueño de este proceso es la alta dirección y debe estar dispuesto a cambiar la forma en que gestiona la empresa. Para poder avanzar, los líderes de mejora continua deben asesorar a la dirección de la empresa sobre los procesos de gestión a implementar y no tanto sobre las herramientas que se utilizarán. 

De acuerdo con la bandera KAIZEN™️ estos son los procesos adecuados para la implementación de la mejora continua: 

Excelencia en la implementación de la metodología KAIZEN™

Excelencia en el control: evitar apagafuegos y promover pequeñas mejoras

La primera acción a llevar a cabo en la implementación de la mejora continua es la explicación, paso a paso, de cómo pasar de una situación de incertidumbre y de apagafuegos a tener el control de los procesos y las tareas diarias. Este control está representado en el color azul de la bandera KAIZEN™️. 

El proceso de gestión diaria (o KAIZEN™️ Diario) debe ser implementado por cada líder de equipo en todos los niveles de la organización, lo cual requiere un cambio en la forma en que los líderes gestionan a sus equipos. 

En cualquier empresa u organización, al ser un equipo de equipos, existe una jerarquía compuesta por equipos naturales desde la cúspide, el equipo de alta dirección, hasta el líder de equipo de una línea o producto, que es la persona que gestiona a un equipo de empleados. 

Los líderes de equipo deben saber cómo controlar los procesos bajo su supervisión para evitar comportamientos de apagar fuegos. Esto se logra mediante el seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI), la resolución de desviaciones y la implementación de un proceso de cadena de ayuda. 

El líder de equipo debe aprender e implementar el proceso de «control» de mejora continua en todos los equipos y en todos los niveles. 

Respecto al uso de las herramientas de mejora continua, solo serán necesarias para controlar y evitar estos comportamientos puntuales de apagafuegos. Es importante aclarar que estas herramientas formarán parte del proceso, pero no son el proceso en sí. Además, antes de implementar la gestión diaria, es necesario realizar una verificación minuciosa del plan organizativo para definir el alcance de control correcto y seleccionar la formación necesaria para los líderes de equipo. 

Adicionalmente, cada equipo debe detallar su misión y visión, así como los KPI adecuados para su control. Las herramientas de resolución de problemas funcionarán si los líderes de equipo tienen una visión clara de lo que el equipo debe lograr. 

Esto se aplica a todos los equipos, ya que deben estar coordinados para contribuir al éxito de la empresa, evitando problemas y realizando pequeñas mejoras. La siguiente imagen permite comprender la necesidad de un proceso para implementar el KAIZEN™️ Diario. 

Excelencia en la mejora: resolución de desafíos e implementación de iniciativas estratégicas

El color blanco en la bandera KAIZEN™️ representa la mejora. Y mejorar significa resolver problemas que se extienden entre equipos, donde la causa raíz puede estar en partes previas o medias del proceso y el problema solo ser perceptible en una etapa final. 

La aplicación de la metodología KAIZEN™️ debe involucrar a varios equipos. Es necesario tener una manera de implementar cambios disruptivos o mejoras al asignar equipos de proyecto temporales y dedicados para este fin. 

También es fundamental dominar el proceso de los Eventos KAIZEN™️, lo cual requiere un cambio en la forma en que los líderes gestionan los proyectos. 

Los eventos KAIZEN™️ son una forma rápida, basada en sprints, de crear un equipo de proyecto para resolver un problema complejo o implementar una solución innovadora para satisfacer una necesidad. Por lo general, estos eventos no deben durar más de tres meses y deben incluir la preparación, días intensivos para el diseño y pilotos y el seguimiento de la implementación de acciones. 

Todas las personas clave de la organización deben aprender y dominar cómo llevar a cabo un Evento KAIZEN™️ o sprint. El proceso se asemeja a la gestión de proyectos utilizando el método Toyota con un ciclo PDCA seguido de un ciclo SDCA: primero mejorar, luego normalizar. 

¿Por qué una empresa debe desarrollar un proceso que indique cómo realizar Eventos KAIZEN™️? 

El dominio de los Eventos KAIZEN™️ desarrolla las capacidades necesarias para otros cambios significativos, como las iniciativas disruptivas y estratégicas definidas por la alta dirección.  

Por lo tanto, el dominio del proceso implica practicar los Eventos KAIZEN™️. Las empresas de referencia en mejora continua suelen seguir la regla de 1 evento por cada diez personas en la organización, la regla 1/10. Esto significa que, si una empresa tiene 100 empleados, debe haber al menos 10 Eventos KAIZEN™️ al año. Al final, se trata solo de hacerlo: la práctica lleva a la perfección. El proceso se puede visualizar en la siguiente imagen. 

Excelencia en la implementación de las iniciativas disruptivas: planificación y ejecución de la estrategia de la empresa

El color rojo en la bandera KAIZEN™ representa las iniciativas disruptivas. Algunos utilizan el término «proceso de innovación», mientras otros defienden que es un proceso de implementación de grandes mejoras estratégicas. 

Para este tipo de implementación, se requiere un proceso sencillo con etapas y normas claras. El principal responsable de este proceso es la alta dirección y posiblemente el CEO, lo que implica un cambio en la forma en que la alta dirección realiza la planificación y la implementación estratégica. 

Entonces, ¿qué es un proceso? La respuesta es simple. Un proceso es una práctica repetida que las personas siguen sistemáticamente, de acuerdo con normas que producirán resultados. 

Un proceso de planificación e implementación de la estrategia es el proceso más importante para el crecimiento y la supervivencia de una empresa. Coordinará a las personas para crear los nuevos procesos que la empresa necesita para prosperar. 

Este proceso debe llevarse a cabo siguiendo los ciclos PDCA. Por lo tanto, dominar el proceso de Estrategia KAIZEN™ es imperativo para el éxito de la empresa. Los mejores procesos de Estrategia KAIZEN™ se normalizan y son los más importantes en la implementación de la mejora continua. 

Consulta la imagen que describe el proceso: 

Proceso de estrategia KAIZEN™️. ¿Por qué esto se denomina “mejora continua» y por qué es tan importante?  

Se trata de mejora continua porque sigue los valores y principios de mejora continua KAIZEN™️ Lean. Estos principios tienen como objetivo un buen rendimiento e integración de los procesos de mejora y control para una implementación efectiva. 

Este proceso definirá las prioridades de la empresa. Por ejemplo, si el principal objetivo estratégico es aumentar la eficiencia a través de la implementación de un modelo de Mantenimiento Productivo Total (TPM – Total Productive Maintenance) de clase mundial, entonces estará claro para todos los niveles que el camino a seguir es implementar un modelo de TPM, lo cual requiere el compromiso total de la alta dirección y de todos los niveles organizativos. 

Pero supongamos que el objetivo estratégico principal es diferente, por ejemplo, aumentar la eficiencia a través de la digitalización del mantenimiento. Este objetivo está incompleto y es susceptible de desviar la atención, lo que puede implicar la automatización de desperdicios sin ningún valor. En otras palabras, no es la mejor forma de aumentar la eficiencia. Es posible que la alta dirección desee lograr la eficiencia a través de la digitalización de los procesos, pero el responsable de mantenimiento solo se ha instruido para implementar el TPM basado en el modelo de mejora continua. Esto resultará en una falta de alineación organizativa y hará que ninguna de las herramientas se implemente de manera efectiva. 

Pasos para resolver el problema del compromiso de la alta dirección

Para resolver el problema del compromiso de la alta dirección, es necesario contar con un buen proceso que permita lo siguiente: 

Paso 1: un proceso de planificación e implementación de la estrategia

Un proceso de planificación e implementación de la estrategia que siga los principios del ciclo PDCA y SDCA, con el objetivo de definir los mejores objetivos disruptivos (grandes cambios) y alinear a todos los involucrados. Las herramientas de mejora continua se integrarán claramente en un proceso cuya implementación partirá desde arriba hacia abajo. 

Paso 2: un proceso para llevar a cabo Eventos KAIZEN™

Este proceso se utiliza para ejecutar el plan de acción estratégico compuesto por Eventos KAIZEN™️ que generarán mejoras continuas y resolverán problemas interdisciplinarios. Se crearán nuevas normas y formas de hacer que servirán de base para el proceso de aprendizaje y capacitarán a los trabajadores para adquirir nuevas habilidades. También es posible normalizar la caja de herramientas con distintas soluciones y utilizar solo aquellas herramientas que generen buenos resultados y se consideren las mejores prácticas para el Yokoten (implementación en todas partes). 

Paso 3: un proceso KAIZEN™️ de gestión diaria

El proceso de gestión diaria del equipo tiene como objetivo controlar los KPIs de los equipos y adoptar los nuevos estándares de los Eventos KAIZEN™️. Cada equipo en cualquier nivel necesita hacer este paso ya que permitirá detectar las señales de que algo falla en el proceso y que si no se corrige llevará a una situación de apagafuegos.  

Aplicación de las herramientas KAIZEN™️

En este contexto, la norma de excelencia se vuelve clara y debe seguir los principios mencionados anteriormente, como se ilustra en la bandera KAIZEN™️. 

En cuanto a la caja de herramientas que conocemos y que se representa en las herramientas Lean de Toyota o en el modelo TPM, esta surge solo como resultado del proceso de gestión de mejora continua descrito en la bandera KAIZEN™️. 

Se necesita un proceso de gestión para implementar la mejora continua, y este proceso de gestión utilizará herramientas, pero el objetivo no es solo utilizar las herramientas por sí mismas o crear un modelo de herramientas. 

El modelo de herramientas debe evitarse desde el principio. Eventualmente, con el tiempo, será posible lanzar un conjunto de herramientas Yokoten que incluya aquellas que sean más útiles en el proceso de implementación de la mejora continua. 

Cuando y si se llega a este punto, en realidad no habrá ninguna diferencia entre sus prácticas de gestión y los modelos KAIZEN™️ Lean de mejora continua. 

Está gestionando su empresa utilizando el método KAIZEN™️ Lean, y la mejora continua será la filosofía de su empresa.