Informe
La IA en áreas indirectas: el enfoque KAIZEN™ para lograr resultados reales
La mayoría de las empresas ya han probado la IA. Lanzaron un piloto, vieron una demo prometedora y después observaron cómo se desvanecía poco a poco una vez que se disipó el entusiasmo inicial. El piloto duró unas semanas, la persona responsable cambió de puesto y el equipo volvió a la hoja de cálculo de siempre.
Es tentador llamarlo un problema de adopción. Pero no lo es. Es una cuestión de quién asume el trabajo una vez que las herramientas están implementadas.
Por qué más herramientas no han dado mejores resultados
Los modelos de IA más potentes del mercado ya están al alcance de casi todo el mundo, pero los resultados en la mayoría de las organizaciones siguen siendo escasos.
La razón es que lo difícil nunca fue el modelo. Lo difícil es la implementación: llevar la IA al flujo de trabajo real, mejorar el proceso antes de superponerle la tecnología y conseguir que el cambio perdure cuando los consultores se vayan.
Esto es especialmente cierto en las áreas indirectas. Finanzas, RRHH, comercial, soporte a la cadena de suministro, cumplimiento normativo y otras funciones administrativas se sustentan en el trabajo transaccional y en los traspasos entre equipos. Automatizar un proceso defectuoso solo agrava la disfunción. Cuando el flujo de trabajo subyacente se rediseña primero, esa misma automatización que habría fracasado empieza a acumular beneficios y libera capacidad que puede reorientarse hacia el trabajo que realmente necesita un ser humano.
Mejora el proceso antes de automatizarlo
El mecanismo es sencillo de describir, pero exigente de ejecutar: simplificar, digitalizar y, después, automatizar.
En primer lugar, eliminar los pasos que no deberían existir. A continuación, sacar el trabajo en papel restante de los correos electrónicos dispersos y de las hojas de cálculo. Solo entonces se aplica la automatización, y únicamente allí donde genere un rendimiento medible.
Saltarse los dos primeros pasos es como si las organizaciones acaban con doce pasos automatizados cuando cinco habrían bastado. El resultado es un hábito integrado en la forma de trabajar, no un cartel en la pared ni un proyecto que termina en cuanto la atención se desvía hacia otra cosa.
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