Transformação Organizacional num Centro Corporativo

A necessidade de transformar os Centros Corporativos em unidades inovadoras que acrescentem valor às unidades de negócio é uma prioridade emergente. Esta transformação requer equipas ágeis focadas na implementação de uma mentalidade de parceria com o negócio. Esta é a única forma de oferecer uma experiência ímpar ao cliente e transformar os serviços prestados pelo Centro Corporativo numa vantagem competitiva para a organização.

A empresa

Uma empresa global de logística que concentra as suas operações na gestão da atividade aduaneira, logística internacional terrestre, logística expresso, logística por contrato e transporte aéreo e marítimo. Os serviços prestados estão integrados em uma vasta gama de serviços de transporte e logística e transportam mercadorias em mais de 220 países.

O modelo de negócio da empresa baseia-se em sistemas de informação inovadores que lhe permitem fornecer a tecnologia mais recente e mais eficiente perfeitamente adaptada às necessidades de cada cliente e de cada setor de atividade.

Todos os serviços corporativos para todas as unidades de negócio e regiões são geridos de forma centralizada num Centro Corporativo que inclui as equipas de Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Compras e Bens, Marketing, Serviço ao Cliente, Financeiro, Segurança, e Jurídico.

O desafio

A expansão da proposta de valor dos serviços prestados pelo Centro Corporativo exigiu o desenvolvimento de processos que fossem simultaneamente ágeis, eficazes e eficientes. Sendo as pessoas o ativo mais importante destes serviços, era essencial proceder a uma mudança de processos baseada na cultura e na transformação do comportamento das equipas e dos líderes.

A equipa do projeto foi composta por membros dos vários departamentos do Centro Corporativo, o que foi essencial para garantir a concretização de todas as iniciativas. O objetivo desta equipa foi aumentar a eficiência e reduzir o leadtime dos processos críticos e gerar uma onda de transformação cultural sustentada entre os líderes da equipa.

A abordagem

O primeiro passo foi analisar meticulosamente os processos e tarefas principais de cada equipa para compreender, em termos quantitativos, o OEE das equipas. Este indicador de produtividade permite-nos identificar os processos com mais oportunidades, quantificando as perdas de variabilidade (causadas pelos diferentes níveis de desempenho dos membros da equipa) e as perdas causadas pelo desperdício (resultantes do tempo gasto em tarefas sem valor acrescentado).

Os principais impulsionadores destas perdas de eficiência estavam relacionados com processos em papel e muito burocráticos com vários intervenientes envolvidos. A falta de comunicação entre as diferentes equipas gerava longos leadtimes de resposta e retrabalho. Adicionalmente, este Centro Corporativo, como tantos outros, caracteriza-se por lidar com a interdependência entre departamentos para obter um produto final. Exemplo: nas tarefas de fecho do mês, as unidades de negócio de RH e Finanças devem estar alinhadas para garantir uma abordagem de gestão integrada e a utilização de indicadores relevantes.

Para resolver este desafio, os líderes de equipa foram capacitados através de um modelo que os tornou responsáveis pela gestão e melhoria dos indicadores de cada equipa em 9 departamentos, 21 equipas e mais de 90 pessoas. Para consegui-lo, foram aplicadas algumas ferramentas como: organização da equipa através de métricas, organização do espaço de trabalho, normalização e resolução estruturada de problemas.

As iniciativas de melhoria com maior impacto nos resultados alcançados foram o aumento da produtividade do processo de Contas a Pagar (Departamento Financeiro) e o aumento do tempo dedicado ao desenvolvimento (Departamento de Sistemas de Informação). Ambas as iniciativas incluíram a utilização de ferramentas digitais após uma análise rigorosa e uma reengenharia dos processos. A solução suportou as melhorias disruptivas que foram feitas nos processos end-to-end.

Resultados

Como resultado deste processo de Transformação, foram obtidos 715K€ na Demonstração de Resultados durante o período de 17 meses. Esta foi a consequência do aumento da eficiência dos processos e da redução da dívida dos clientes.

Adicionalmente, a maior eficiência dos processos significou que as equipas foram capazes de executar tarefas de valor acrescentado no mesmo tempo de abertura, o que levou a um aumento da carteira de serviços prestados às unidades de negócio, bem como a uma redução dos leadtimes de entrega. A transformação cultural terá um efeito a longo prazo no empenho das equipas em sustentar e superar os resultados obtidos, com base na análise diária dos indicadores de desempenho e na dedicação de tempo à melhoria disruptiva do negócio.

#serviços partilhados #administração e serviços #cultura e organização