A indústria de produção de cabos de aço integra um setor com bastantes desafios, enfrentando a necessidade de manter elevados padrões de qualidade respondendo simultaneamente à procura constante de eficiência operacional e inovação tecnológica.

Neste caso de estudo, exploramos como esta empresa implementou iniciativas de melhoria contínua, otimizou os processos existentes e se expandiu para novos mercados, alcançando resultados disruptivos em termos de eficiência e rentabilidade.

A empresa e o seu papel na indústria do aço

Esta empresa é uma referência no seu setor de atividade, sendo este a produção de cabos de aço. Desde o início, a empresa tem uma preocupação constante com a qualidade dos seus produtos, aplicando as tecnologias mais apropriadas para atingir este objetivo ao melhor custo possível. Para garantir a conformidade com as exigências de qualidade, ambiente e segurança, desenvolveu um sistema que assegura o cumprimento de normas de certificação e de requisitos contratuais e legais, reforçando o seu compromisso ESG.

A mesma tem como meta a modernização contínua, procurando constantemente novos produtos e mercados, recorrendo a novas tecnologias para melhorar a sua performance operacional, financeira e ambiental, contribuindo assim para a melhoria da sociedade.

Desafios identificados na produção de cabos de aço

A empresa enfrentava uma série de desafios que a afetavam tanto ao nível do seu crescimento, como em termos de rentabilidade, sendo estes:

• Vendas estagnadas: as vendas não estavam a crescer de forma significativa nos últimos três anos;
• Baixa rentabilidade: o EBITDA estava a diminuir e, consequentemente, a rentabilidade era baixa;
• Falta de informação de mercado: a empresa não possuía dados claros sobre o tamanho do mercado, a quota de mercado ou os seus concorrentes diretos, o que dificultava a tomada de decisões estratégicas;
• Planeamento ineficiente de marketing: a falta de um processo sistemático de marketing e vendas dificultava a penetração em novos mercados;
• Baixa eficiência de produção: a produção não estava a atingir o seu máximo potencial, o que limitava o esforço para aumentar as vendas.

Identificação das causas raiz para a melhoria de processos

Após uma análise cuidada e exaustiva dos desafios enfrentados pela empresa, identificaram-se as seguintes causas raiz:

• Tecnologias de produção não normalizadas: faltava uniformização nas tecnologias de produção, o que gerava variabilidade e impactava a eficiência da fábrica;
• Tempos de mudança não otimizados: a falta de otimização nos tempos de troca dificultava a sequência ideal da produção;
• Problemas de qualidade: a qualidade de decapagem afetava a produção a todos os níveis;
• Falta de processos sistemáticos para conhecimento de mercado: a empresa não possuía um processo claro para compreender as necessidades dos clientes nos mercados de celulose e conformados;
• Falta de controlo sobre os custos: a empresa não tinha um processo sistemático para controlar despesas e consumos, o que impactava negativamente a sua rentabilidade.

Soluções propostas e implementadas

Para colmatar os desafios e dificuldades identificados, procedeu-se à realização e implementação de um workshop Strat to Action. Este workshop focou-se no desenvolvimento de soluções práticas para enfrentar os desafios identificados e impulsionar a empresa para o futuro. As soluções foram divididas em várias iniciativas-chave que foram priorizadas, com base nas suas necessidades estratégicas:

1. Melhoria do OEE (Overall Equipment Efficiency) da fábrica

Verificou-se que na empresa as tecnologias de produção não se encontravam totalmente normalizadas, os tempos de mudança não eram otimizados ou normalizados e existiam falhas na qualidade da decapagem, que afetavam consequentemente toda a produção da fábrica.

Desta forma, foi necessário proceder-se à formação dos operadores, reengenharia de processos, otimizar o plano de produção, reduzir as avarias e implementar um modelo geral de TPM (Total Productive Maintenance). Foi também implementado um modelo de incentivo para os colaboradores, onde o seu desempenho se refletia na remuneração, de modo a aumentar a motivação e o envolvimento dos colaboradores.

2. Penetração no mercado de celulose

Não existindo qualquer tipo de processo sistemático para conhecer os clientes e redesenhar os produtos de acordo com as necessidades do mercado, a quota de mercado encontrava-se consequentemente baixa em vários mercados. O conhecimento acerca do mercado da celulose também era bastante reduzido, assim como o domínio técnico dos produtos.

Assim sendo, era fulcral um conhecimento profundo do mercado para adaptar a oferta de produtos, com foco em setores como, por exemplo, reboques. Aumentou-se também a capacidade comercial e produtiva, com especial foco na melhoria da qualidade e na quantidade de produção. Por fim, procedeu-se à redução do tempo de resposta aos pedidos através do armazenamento local, garantindo uma maior agilidade e a consequente otimização da cadeia de abastecimento.

3. Penetração no mercado de conformados e vantagem competitiva

Existia a falta de um processo sistemático para entender as necessidades dos clientes e adaptar os produtos, sendo que a baixa quota de mercado em diversos países exigiu a adoção de várias medidas.

Foi necessário obter um melhor conhecimento do mercado de conformados em cada região para adaptar os produtos às necessidades locais. Este conhecimento mais aprofundado traduziu-se no aumento da capacidade comercial e produtiva, focando-se particularmente na qualidade e quantidade, e obtendo assim uma redução do tempo de resposta aos pedidos e oferta de soluções para os clientes de forma mais eficiente.

4. Redução de custos operacionais

Outro desafio centrava-se na falta de controlo sobre despesas e consumos, assim como em problemas de controlo relacionados com a iluminação e qualidade do fio das máquinas utilizadas.

Para eliminar tais problemas foi necessário estabelecer um processo sistemático de análise e redução de custos, focando particularmente na eficiência operacional. Foi também aplicada uma boa gestão de projetos para garantir a execução eficaz das iniciativas de redução de custos.

5. Expansão da cultura de melhoria contínua

Embora o Kaizen Diário já tivesse sido implementado eficazmente, este estava restrito às equipas de produção. Verificou-se também que não existia um mecanismo de cadeia de ajuda para escalar os problemas, assim como também não se verificava um acompanhamento sistemático e frequente dos indicadores e métricas que influenciavam a estratégia.

Sendo assim, consolidou-se um modelo de Kaizen Diário para abranger todas as equipas da organização. Procedeu-se também à criação e implementação de um método de comunicação eficaz e à promoção do sistema de melhoria contínua a todos os níveis da empresa.

Resultados obtidos

Com base nas iniciativas propostas e implementadas pela empresa, os resultados obtidos foram os seguintes:

• Aumento das vendas de 41 milhões de euros para 65 milhões de euros, refletindo um aumento de 59%;
• Aumento do OEE de 50% para 80%, verificando-se uma melhoria de 60%;
• Aumento do EBITDA de 1,8 milhões de euros para 4,9 milhões de euros, resultando num crescimento de 172%.

A implementação de workshops Lean, como é o caso do Strat to Action permitiu a esta empresa da indústria do aço alinhar a sua gestão com as prioridades estratégicas a longo prazo, definindo um plano de ação claro para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas e garantir a rentabilidade.

Este caso de estudo destaca a importância de um planeamento estratégico estruturado e da implementação de práticas de melhoria contínua para alcançar resultados sustentáveis e impulsionar a competitividade a longo prazo.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.