Programa de redução de SKUs

Para dar resposta às necessidades do mercado, a empresa em questão sempre teve como estratégia utilizar um conjunto alargado de referências de produtos cada qual com características especificas. A entropia na produção gerada por esta dinâmica comercial era significativa e foi necessário desenvolver um programa de redução de variedade de referências de produto. Como benefício desta otimização de gama, além das melhorias operacionais houve um ganho de margem acima dos 4 milhões de euros.

A empresa

Esta história de sucesso decorreu numa empresa especializada na produção de revestimentos e pavimentos que tem como missão contribuir para a criação de ambientes únicos e inspiradores, através da produção de produtos cerâmicos tecnicamente avançados e com alma portuguesa.

O desafio

Atualmente para uma empresa se manter relevante tem de ser, cada vez mais, capaz de dar resposta às necessidades do mercado de uma forma mais eficaz e eficiente. Para tal, a empresa em questão sempre teve como estratégia utilizar um conjunto alargado de referências de produto cada qual com características especificas (formato, desenho, etc).

Constatou-se numa análise preliminar que existiam muitas coleções nas diversas famílias de produto em que o valor de vendas era residual.

Distribuição das coleções e respetivo peso nas vendas

A entropia na produção gerada por esta dinâmica comercial era significativa. Obrigava a mudanças de referência mais rápidas de modo a permitir a entrada de mais referências por linha, mantendo a produção eficiente e cumprindo os prazos acordados com os clientes.

Como causa deste problema, identificou-se a falta de conhecimento dos produtos por parte dos comerciais (em termos de aplicação e calculo da margem), falta de informação técnica dos produtos (utilização de cábulas em papel para informar dimensão dos produtos) e a falta de acesso online ao stock.

Este projeto reflete todo o esforço global que foi feito de forma a se cumprirem os objetivos delineados: otimização do portfolio de produtos e aumento da margem bruta.

A abordagem

O projeto foi decomposto em 3 linhas de ação:

1. Revisão do Modelo de Custeio;
2. Análise e racionalização da Gama de Produtos;
3. Melhoria da Dinâmica Comercial e Merchandising.

Modelo de Custeio

Identificaram-se como fragilidades do sistema de custeio existente: a) o custeio do produto não considerava a inteira cadeia de valor, considerando apenas as horas de produção de um ponto produtivo – o forno e b) a distribuição dos custos de estrutura era feito com base no volume de produção. Por exemplo, para um custo industrial de 2000 € e um total de horas de forno de 20 horas, atribuía-se um custo industrial por hora de produção de 100 €. Assim, um produto que consumisse 3 horas de forno teria um custo industrial de 300 € independentemente dos tempos de produção na prensa, retificação e escolha.

Por forma a traduzir a realidade no modelo de custeio, consideraram-se as horas de produção e setup de todos os pontos produtivos na alocação de custos industriais, identificaram-se os elementos que retratam o esforço real dos departamentos de suporte e definiu-se um modelo de custeio para as diferentes unidades de produção. Com o novo modelo de custeio, o custo industrial do mesmo produto seria de 200 € em vez dos 100€ iniciais.

Exemplo de dados para custeio de um produto.

Gama de produtos

Após revisão do modelo de custeio, foi feita uma análise às 2 985 referências de produto que se encontravam divididas em 3 famílias de produto: monoporosa, porcelanato esmaltado e porcelanato técnico e respetivos fatores de diferenciação.

Árvore de estratificação das referências de produto acabado

Foi ainda feita uma análise à situação das referências e concluiu-se que 92,7% das vendas são de produtos em catálogo e projetos especiais.

Análise à situação das referências

Cada uma destas referências foi classificada em termos do seu total de vendas numa escala de A a E e foram levantados alguns indicadores de desempenho de forma a entender o comportamento de cada produto na fábrica. Os artigos classificados como E (98%-100%), têm elevado peso apesar de poucas vendas e fracos índices de qualidade.

Análise de vendas, variedade e desempenho de cada classe de produtos por família

De seguida, fez-se uma análise da rentabilidade por família de produto e por referência. Também foi determinado o ciclo de vida da coleção por forma a avaliar se o crescimento era sustentável (número de coleções na parte ascendente do ciclo de vida superior ao número no ciclo descendente).

Margem por família

Valores de venda e margem de algumas coleções

Com base nas análises anteriores, foi atribuído um rating a cada produto que resulta da combinação das vendas com a margem e a evolução de vendas. Por exemplo, os produtos com vendas residuais, margem bastante negativa e decréscimo de vendas de 25% são classificados como XXX, sendo os principais candidatos à extinção.

Critérios de classificação

Por outro lado, também foi feito um trabalho de racionalização do número de formatos que permite reduzir significativamente a variedade.

Para contrariar o paradigma de que a redução de referências teria impacto nas vendas, foram realizados pilotos com clientes estratégicos e alguns formatos e referências específicos e foi feito o seguimento das vendas ao longo de meio ano. Após prova de conceito, foi feito o desdobramento para restantes referências selecionadas e clientes.

Dinâmica comercial e Merchandising

Como forma de apoiar a dinâmica comercial e orientar as vendas para referências de maior rentabilidade, foi criado um software que permite a consulta dos produtos com multi-filtros (Cor, Coleção, Formato, Preço, Ambiente), visualização das imagens dos produtos e acesso online à quantidade de stock existente na empresa. O sistema desenvolvido permite ainda aceder a sugestões de produtos semelhantes e respetivo stock para facilitar o cross e up selling.

No entanto, não basta racionalizar a oferta e orientar os vendedores, é também crucial trabalhar a disposição do produto nos revendedores, no showroom e no website onde o cliente conhece a oferta. Com esta consciência, foi desenvolvido um workshop para definição e implementação da estratégia de Merchandising. Neste âmbito, foram definidos clusters de clientes, critérios de valorização de produtos/ aplicações por cluster, rotinas de confirmação de processo no terreno e mecanismo de feedback.

De modo a sustentar as melhorias implementadas e incutir espírito de melhoria na equipa comercial, criaram-se novas dinâmicas de KAIZEN™ Diário. Destacam-se o nivelamento da carga através do plano de trabalho, o seguimento de novos KPIs (ex: margem e defeitos) e o seguimento mais frequente do plano de comunicação e promoção. Foi também importante para o desenvolvimento de conhecimento, o estabelecimento de um plano de formação.

Resultados

A redução de variedade foi feita de forma progressiva ao longo de dois anos, pelo que no final, reduziram-se 403 referências de produto final (equivalente a 33%) e 20 referências de pós (equivalente a 23%). O benefício atingido com este programa foi de 1,8 milhões de euros no primeiro ano e 4,2 milhões de euros no segundo ano.

Como benefícios não quantificáveis, destacam-se a melhoria do prazo de entrega, a libertação de área de armazenamento, o aumento da motivação dos vendedores e revendedores e a melhor resposta no lançamento de novas coleções.

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