Modelo pull flow em indústrias de montagem

No atual contexto industrial global, marcado pela volatilidade da procura e pela crescente complexidade operacional, a capacidade de resposta rápida, fiável e eficiente tornou-se um fator crítico de competitividade. Este caso de estudo descreve a jornada de transformação de uma empresa centenária com presença global, que enfrentava desafios significativos ao nível do planeamento, do abastecimento e da organização das suas operações de produção.

Com stocks elevados, falhas na execução do plano de produção e uma taxa de defeitos interna acima do expectável, tornou-se imperativa a implementação de uma abordagem mais ágil. Através da introdução de metodologias Kaizen e de um modelo em pull, a empresa conseguiu reduzir desperdícios, melhorar a eficiência e alcançar ganhos operacionais e financeiros expressivos.

A empresa e a sua trajetória de inovação e expansão global

Fundada no século XIX, esta empresa iniciou a sua atividade com uma forte componente de inovação e responsabilidade social. Ao longo das décadas, destacou-se pela capacidade de internacionalização, estando presente nos cinco continentes desde o início do século XX.

Nas últimas três décadas, tem enfrentado uma transformação profunda, ampliando o seu portfólio para além dos produtos industriais tradicionais, com foco em software, digitalização, proteção de dados e tecnologias emergentes. A empresa compromete-se com a integração de soluções como condução autónoma, casas inteligentes e comunicação máquina-a-máquina, demonstrando uma clara orientação para o futuro.

O desafio: aumentar a eficiência e reduzir falhas operacionais

Apesar da sua presença global e reputação consolidada, a empresa enfrentava diversos constrangimentos ao nível operacional que comprometiam a eficiência e o cumprimento do plano de produção:

Desalinhamento entre planeamento e execução

O processo de planeamento não refletia com precisão a realidade operacional da empresa, refletindo-se em:

• Stock de produto acabado para 15 dias, mas com nível de serviço de apenas 93% (stock desajustado);
• Stock de matéria-prima e componentes de 30 dias;
• Stock intermédio (WIP – Work in Progress) entre 1 e 5 dias na produção e linhas de montagem;
• Baixa eficiência de linha com 50% de incumprimento do plano de produção devido à falta de peças.

Ineficiências logísticas e operacionais

Para além dos problemas de planeamento, a operação apresentava várias ineficiências estruturais, sendo estas:

• Planeamento de produto acabado com base em meras previsões de ordens (modelo push), com erros de previsão entre -18% e +16%;

Figura 1 – Exemplo de modelo push

• Utilização de empilhadores para abastecimento das linhas com critérios definidos pelos supervisores;
• Operadores isolados uns dos outros, fornecimento de contentores de elevadas dimensões, Standard Work dos operadores não otimizado, balanceamento de linhas pouco eficiente;
• Layout funcional com linhas de pré-montagem separadas das linhas de montagem final.

Figura 2 – Exemplo de layout funcional

A coexistência de falhas no planeamento, desequilíbrios nas linhas e ineficiências logísticas limitava o desempenho da operação. Tornando-se claro que apenas uma transformação estrutural, assente em métodos robustos e orientados para a procura real, permitiria ultrapassar estes desafios.

A abordagem de transformação operacional

Face aos desafios identificados, foi implementada uma transformação abrangente com base nas metodologias Lean e no modelo em pull:

Planeamento em pull com base na reposição

Procedeu-se à implementação de um algoritmo diário de planeamento em pull, com base no consumo real e no nível de reposição, criando ordens de produção ajustadas de acordo com os desvios.

Figura 3 – Exemplo de modelo pull

Kanban e nivelamento da produção

Os pedidos passaram a ser geridos através de cartões Kanban, integrados num sistema de planeamento diário orientado por uma caixa logística. Este processo inclui o congelamento de um dia de produção, de acordo com as regras de nivelamento.

Redesenho e balanceamento das linhas

Uma das linhas de montagem foi transformada em duas linhas mais simples e com menos referências específicas atribuídas a cada uma. Esta mudança permitiu eliminar tempos de setup, melhorar o balanceamento das operações entre operadores e implementar contentores de pequenas dimensões no bordo de linha.

Figura 4 – Exemplo de células de produção em fluxo

Introdução do Mizusumashi

Foram criadas três linhas de Mizusumashi dedicadas ao abastecimento de componentes, pré-montagens e produto acabado.

Estas ferramentas foram fundamentais para viabilizar a transição de um modelo push tradicional para um sistema em pull, mais eficiente e alinhado com a procura real, contribuindo diretamente para os resultados alcançados.

Resultados obtidos com a melhoria operacional

A reorganização logística gerou impactos significativos nos principais indicadores da empresa:

• Poupança anual de 3 milhões de euros;
• Redução de 52% na taxa interna de defeitos (PPM);
• Aumento de 36% na produtividade (partes/operador);
• Redução de 40% no stock total (dias de cobertura);
• Período de payback de apenas 5 meses.

Figura 4 – Principais resultados obtidos

A transformação operacional levada a cabo nesta empresa demonstra de forma clara o impacto da adoção de princípios Lean e Kaizen. A mudança de um modelo push para um modelo pull permitiu à organização alcançar resultados expressivos em apenas cinco meses. A combinação de planeamento visual, reorganização logística e desenho eficiente de linhas tornou possível um ambiente mais flexível, equilibrado e alinhado com as necessidades do mercado.

Este caso de estudo reforça que, com as metodologias adequadas, é possível transformar desafios operacionais em oportunidades de crescimento.

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