Survival of the fittest

Contexto

A vida média das empresas está em declínio e não se prevê a inversão dessa tendência. Muitas são as empresas que desmoronam em períodos de crise, contudo a maior causa de morte organizacional continua a ser a incapacidade de vencer a inércia da própria organização, ficando refém dos sistemas e processos originalmente criados. O que têm em comum empresas como a Porsche, Amazon ou Danaher? Agilidade organizacional e cultura de mudança como meio de se manterem no topo.

Problema

A natureza dos problemas que inibem as organizações de rapidamente se adaptarem à mudança pode variar tendo em conta o setor em questão. Contudo, há quatro inibidores que se assumem como transversais às várias organizações, sendo eles o Envolvimento das Equipas, a Eficiência Operacional, o Conhecimento das Necessidades do Cliente e Eficácia da Estratégia.

1. Uma organização é ágil na sua transformação se as suas equipas estiverem motivadas e se for capaz de medir e potenciar a sua performance e resiliência. Indicadores como a produtividade e a eficiência são os mais comuns, sendo que o absentismo, a motivação e o compromisso não devem ser negligenciados.

Elevadas taxas de absentismo podem indicar que os processos da organização não asseguram o bem-estar dos seus trabalhadores. É um importante indicador da saúde mental e da vontade dos colaboradores para se apresentarem diariamente nos seus postos de trabalho. Em Espanha, o absentismo em 2018 foi de 5,3%. Já em França, este número foi de 5,1%. Os números europeus variam entre 3% a 6%. Já no que diz respeito à monitorização da performance, apenas 8% das empresas consideram que o seu sistema de monitorização de indicadores potencia a criação de valor.

2. O segundo inibidor da mudança organizacional é a baixa eficiência operacional, que bloqueia o EBITDA, gera um maior ciclo de conversão em dinheiro e potencia o CAPEX. Estes três pilares afetam o fluxo de caixa, essencial para financiar o crescimento da empresa. A baixa eficiência operacional pode ter várias origens, tais como o baixo nível de serviço, a baixa produtividade dos recursos e/ou equipamentos, o retrabalho devido a problemas de qualidade ou mesmo a menor motivação das equipas.

3. As empresas reforçam o seu portefólio de produtos como uma forma de aumentar a satisfação do cliente e o seu market share. Contudo, nem sempre esta estratégia decorre de um correto estudo das necessidades reais do cliente. Ao seguir essa estratégia adicionam duas formas de complexidade: a proliferação de produtos e o consequente incremento de recursos e especificações necessárias. A Procter & Gamble Co., ao reconhecer isso, reduziu o número de referências de um dos seus produtos core, o Head & Shoulders, de 26 para 15 e obteve um aumento 10% nas vendas. Gerir um portefólio de produtos tem implicações ao nível da produção, procura e abastecimento:

4. 50% das estratégias falham pela inexistência de um correto processo de desdobramento da estratégia. A falta de uma estrutura que garanta a definição de objetivos para cada nível da organização dificulta o desenvolvimento de uma cultura de análise de indicadores e planeamento de contramedidas. As equipas não trabalham em uníssono e para o mesmo objetivo comum, o que debilita os resultados obtidos.

Soluções

1. Cultura inclusiva

• Aproximar a gestão intermédia e de topo às equipas de terreno, proporcionando maior abertura e empatia para ouvir as suas dificuldades e sugestões de melhoria
• Monitorizar diariamente o desempenho das equipas, de acordo com as prioridades da organização

2. Eficiência Operacional

• Melhorar a produtividade, diminuindo custos e necessidade de CAPEX
• Otimizar processos de sourcing, produção e faturação, diminuindo o CCD e, consequentemente, as necessidades de Working Capital

3. Voz do Cliente (VOC) na Definição do Portfólio de Produtos

• Recolha da VOC e definição de um processo sistemático para a sua realização
• Definir um modelo desenvolvimento de produto que incorpore:
• Valor percecionado pelo cliente
• Custo da complexidade em diferentes áreas funcionais
• Gestão do impacto cultural, a nível interno e externo

4. Strat to Action

• Criar um processo estruturado que permita desdobrar a estratégia a todos os níveis da organização
• Conceder autonomia de melhoria às equipas operacionais
• Criar momentos de disrupção em processos chave da organização, que sejam obstáculos à estratégia a implementar

#cultura e organização