Amélioration continue dans un conseil municipal

Ce projet a été développé au sein du département des achats du comté avec pour objectif de réduire les Lead Times des processus. Les trois points d’amélioration étaient le suivi des KPIs, les routines de gestion quotidienne, la standardisation et l’automatisation des tâches. Au final, les Lead Times des processus ont été réduits de 43% en moyenne.

L’entreprise

Le conseil municipal est l’organe exécutif de la ville et sa mission consiste à définir et à mettre en œuvre les politiques qui favorisent le développement du comté dans différents domaines, tels que : l’action sociale, l’environnement, la culture et la science, l’éducation, l’aménagement du territoire et l’urbanisme, le patrimoine, la protection civile, etc.

Ce projet a été développé dans le département des marchés publics qui fait partie du secteur financier du comté. Gérant un budget d’environ 24 millions d’euros par an, il est actuellement composé de 32 personnes organisées en 2 divisions : la division des contrats publics et la division des contrats centralisés.

Les principales responsabilités du département sont de garantir un conseil juridique pour l’activité d’achat de la municipalité et de gérer les achats et les contrats des catégories centralisées.

Le défi

Lors de la phase de planification, les processus clés ont été cartographiés et de nombreuses opportunités ont été identifiées dans le but de réduire les Lead Times des processus.

Les équipes effectuaient des activités sans valeur ajoutée aux yeux des clients internes, il n’y avait pas de KPIs ni de suivi quotidien de l’activité et les résultats des processus variaient beaucoup en raison du manque de standardisation.

Cartographie des processus

L’approche

Les piliers de l’amélioration étaient les suivants:

• Suivi des Lead Times des processus ;
• Gestion quotidienne ;
• Amélioration, standardisation et automatisation des tâches et des formulaires.

Suivi des Lead Times des processus

La première étape du projet a consisté à identifier les indicateurs clés de performance et à définir le système de mesure : formules de calcul, données d’entrée et base de données de stockage.

Ensuite, la base de données a été créée en MS Excel et les équipes ont commencé à remplir les données des processus. Au cours des premières semaines, une procédure de contrôle a été mise en place pour garantir des entrées correctes.

En dernier lieu, un tableau de bord avec analyse du Lead Time a été créé dans MS Power BI. Ce tableau de bord permettait de vérifier en temps réel le nombre de processus ouverts, le Lead Time moyen par étape du processus, le taux d’exécution du processus (en termes de budget et de temps) et l’analyse du backlog (par personne, client interne, date d’entrée et type de procédure). Les économies totales tenant compte de toutes les améliorations apportées par les équipes ont également été présentées dans le rapport afin de motiver les gens à continuer.

Processus de définition des KPIs jusqu’à la mise en place du rapport

Tableau de bord des KPIs

Gestion quotidienne

Toutes les équipes ont été intégrées dans les nouvelles routines de gestion quotidienne, telles que les réunions d’équipe pour analyser les KPIs, le plan de travail et le suivi des améliorations ainsi que pour l’enregistrement des KPIs.

Les tableaux d’équipe qui soutiennent les réunions hebdomadaires comportent 5 éléments clés : agenda et tableau des présences, zone de communication, tâches en attente, tableaux de bord des KPIs et cycle d’amélioration (PDCA).

Comme ce projet a démarré pendant la pandémie de COVID-19, les réunions de l’équipe ont été menées virtuellement et le tableau a été créé dans un outil numérique.

Tableau de bord et réunions quotidiennes de l’équipe

Amélioration, standardisation et automatisation des tâches et des formulaires

La dernière phase du projet a consisté à optimiser les tâches répétitives et sans valeur ajoutée pour les gestionnaires de catégories.

L’une des tâches simplifiées a été le processus de saisie des données des factures de la catégorie « Communication », qui est passé de 4 heures à 5 minutes.

Un manuel de procédures a ensuite été créé dans le but de centraliser toutes les informations nécessaires au département. Il comprend la séquence des tâches pour chaque catégorie de processus, les instructions de travail, les modèles de procédures d’ouverture et le manuel SAP. Le document est interactif et en accès libre.

Résultats

Une réduction du Lead Time a été observée dans tous les processus, avec l’amélioration la plus significative dans les ajustements directs (en moyenne 55%). Dans les appels d’offres publics nationaux et internationaux, les délais ont été réduits de 12 % et 39 % respectivement.

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