Transformación organizacional en un centro corporativo

La necesidad de transformar los Centros Corporativos en unidades disruptivas que añaden valor a las unidades de negocio es una prioridad creciente. Esta transformación necesita equipos ágiles enfocados en implementar una mentalidad de colaboración con el negocio. Sólo así es posible ofrecer experiencias excepcionales a los clientes y convertir los servicios proporcionados por el Centro Corporativo en una ventaja competitiva para la organización.

La empresa

Socio logístico global que centra sus operaciones en áreas como la gestión de la actividad aduanera, la logística terrestre internacional, el transporte aéreo y marítimo, la logística express y la logística de contratos. Los servicios prestados destacan por su capacidad de integración con una amplia gama de servicios de transporte y logística, moviendo mercancías entre más de 220 países.

El modelo de negocio de esta empresa se basa en sistemas de información innovadores que proporcionan la tecnología más reciente y eficiente, perfectamente adaptada a las necesidades de cada cliente y de cada sector de actividad.

La gestión de todos los servicios corporativos de todas las unidades de negocio y regiones se realiza de forma centralizada en un Centro Corporativo que incluye los equipos de Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Compras y Activos, Marketing, Servicio de Atención al Cliente, Financiero, Seguridad y Legal.

El desafío

La necesidad de ampliar la propuesta de valor de los servicios prestados por el Centro Corporativo exigía el desarrollo de procesos que fueran ágiles, eficaces y eficientes al mismo tiempo. Dado que las personas son el activo más importante de estos servicios, era esencial realizar un cambio de proceso basado en la cultura y la transformación del comportamiento de los equipos y los líderes.

El equipo del proyecto, formado por miembros de los diferentes departamentos del Centro Corporativo, fue esencial para garantizar la realización de todas las iniciativas. El objetivo de este equipo era aumentar la eficiencia y reducir el Lead Time de los procesos críticos y generar una ola de transformación cultural sostenida por los líderes de los equipos.

El enfoque

El primer paso para hacer frente al desafío fue analizar en detalle los procesos y tareas principales de cada equipo. Esta observación pretendía comprender, de forma cuantitativa, la eficacia global de las personas de los equipos. Este indicador de productividad nos permite identificar los procesos con más oportunidades, al cuantificar las pérdidas de variabilidad (causadas por los diferentes niveles de rendimiento de los miembros del equipo) y las pérdidas por desperdicio (debido al tiempo dedicado a tareas sin valor añadido).

Las principales razones de estas pérdidas de eficiencia estaban relacionadas con la existencia de procesos basados en el papel y muy burocráticos, con varios participantes. Además, la falta de comunicación entre los distintos equipos generaba largos Lead Times y mucho retrabajo. Este Centro Corporativo, al igual que los demás de la misma zona, se caracteriza por una cierta interdependencia entre diferentes departamentos para obtener un determinado resultado. Esta dependencia es visible, por ejemplo, en las tareas de cierre del mes en las que intervienen, además de las unidades de negocio, el Departamento de Recursos Humanos y los distintos equipos del área Financiera. Garantizar que todas las áreas y equipos se gestionen de forma integrada y utilizando indicadores fue un desafío.

Para solucionar este desafío, se dio un papel preponderante a los líderes de equipo, a los que se responsabilizó de la gestión y la mejora de los indicadores de sus equipos. En un universo de 9 departamentos, 21 equipos y más de 90 personas, se desarrolló en este Centro Corporativo un verdadero modelo de empoderamiento de los líderes de equipo. A ello han contribuido las herramientas de organización de equipos mediante métricas, la organización del espacio de trabajo, la estandarización y la resolución estructurada de problemas.

Las iniciativas de mejora con mayor impacto en los resultados alcanzados fueron el aumento de la productividad del proceso de Cuentas a Pagar (Departamento Financiero) y el aumento del tiempo dedicado al desarrollo (Departamento de Sistemas de Información). Lo que ambas iniciativas tenían en común era el uso de herramientas digitales sólo después de un riguroso análisis y reingeniería de los procesos. La solución tecnológica apoyó las mejoras disruptivas que se introdujeron en los procesos end-to-end.

Resultados

Como resultado de este proceso de transformación, se obtuvo un impacto en los resultados de 715 mil euros en 17 meses. Este impacto se debe a la mayor eficacia de los procesos y a la reducción de la deuda de los clientes.

Además, la mayor eficiencia de los procesos permitió a los equipos poder realizar tareas de valor añadido en el mismo tiempo de apertura, lo que se tradujo en un aumento de la cartera de servicios prestados a las unidades de negocio, así como en una reducción de los plazos de entrega.

La transformación cultural tendrá un impacto a largo plazo en el compromiso de los equipos para mantener y superar los objetivos alcanzados, a partir del análisis diario de los indicadores de rendimiento y la dedicación de tiempo a la mejora disruptiva del negocio.

#servicios compartidos #administración y servicios