La empresa

Se trata de un hospital universitario público español. Tiene actividad asistencial, de investigación y docente; y cuenta con 53 especialidades diferentes.  El hospital es referente a nivel nacional e internacional en varias áreas específicas de elevado nivel de desarrollo científico y tecnológico.

El desafío

El desafío era mejorar el servicio de urgencias del hospital con el objetivo de optimizar el flujo de pacientes, agilizando los procesos de triaje, de alta y de derivación a planta.

Para poder llevarlo a cabo, era necesario determinar los principales flujos de pacientes. Había que mapear de manera general la ruta de dichos pacientes haciendo un Análisis del Flujo de Valor (VSA), recoger los datos y detectar oportunidades. Después, estas oportunidades se priorizaron en función del impacto de la línea de trabajo y la dificultad de implementación.

El enfoque

Para cada línea de trabajo se estudiaron diferentes acciones a implementar:

Admisiones y triaje

• Estandarizar el trabajo y generar flexibilidad: 2 puestos fijos de triaje y un tercer puesto flexible bajo demanda para absorber picos de pacientes;
• Eliminar tareas administrativas de no valor añadido, como las llamadas que no fuesen prioritarias y estandarización de la información a registrar durante el proceso;
• Optimizar las herramientas informáticas para conseguir una asignación de consultas en pull y una rápida visualización de la ocupación de las salas;
• Delimitar físicamente de la cola de admisión para evitar bloquear las zonas de paso;
• Definir la sala de espera de triaje y estandarizar el proceso de llamada a pacientes: de 1 en 1 y siempre con un buffer de un paciente que asegure flujo y minimice esperas entre pacientes.

Gestión de camas, traslados y presalida

• Definir un protocolo de alta temprana para aumentar la disponibilidad de camas en planta para la urgencia a primera hora;
• Agilizar y estandarizar el proceso de alta informática; así como la asignación de cama para que el tiempo desde el alta real en planta y el alta en urgencias sea el mínimo posible;
• Optimizar el uso de la sala de presalida para aumentar la disponibilidad de camas en planta.

Gestión de salas

• Asignar pacientes a salas en función de la tipología de paciente: inestables, alta comorbilidad, en espera de ingreso, en observación de 24h…
• Reducir la ocupación promedio de salas a un 80%, ajustando la capacidad de cada sala a la demanda real de pacientes.

Reducción de las reclamaciones

Para reducir el número de reclamaciones tanto verbales como escritas, se planificaron las siguientes acciones:

• Protocolizar la información del estado de salud que se da a los familiaresy comunicar los tiempos de espera estimados;
• Habilitar la visita libre en Box limitado a una persona y un tiempo determinado;
• Puesta en marcha de un protocolo de objetos perdidos.

Optimización del circuito de celadores

• Centralizar los avisos de necesidad de celador bajo un mando único;
• Registrar todos los servicios a realizar en una sala para que los celadores que acudan a ellas sepan qué queda por hacer, de forma que puedan ser autónomos y trabajar sin necesidad de que haya alguien para atenderles, además de saber cuántos servicios quedan pendientes en cada sala;
• Crear un protocolo de prioridades adaptado a la carga asistencial;
• Mejorar la coordinación de las subidas de pacientes a planta con el fin de evitar esperas;
• Equiparar las camas de urgencias y planta para facilitar el ingreso “cama por cama”, acortando tiempos de celador y personal de limpieza.

Gestión de equipos

Para realizar dinámicas de gestión de equipos y organizar el trabajo del día a día; así como una revisión de los indicadores generales de la Urgencia para detectar desviaciones sobre los objetivos marcados y planificar acciones de mejora continua, se propuso un modelo de KAIZEN™ Diario en 3 niveles:

• KAIZEN™ Líderes: para revisar y coordinar el estado general de la Urgencia, así como marcar prioridades del día;
• Mandos intermedios: para distribuir la información de la reunión de líderes a sus equipos;
• Salas: organización de la operativa diaria dentro de las salas.

Estandarización del trabajo en salas

• Localizar de manera informática dónde está cada paciente
• Reorganizar el material de trabajo (carritos móviles, puestos de material, pyxis, etc), de manera que el material esté ubicado donde sea necesario, no bloquee zonas de paso y sea seguro
• Coordinar el trabajo interno mediante la creación de equipos Médico-Enfermero-TCAE
• Equilibrar la carga de cada sala a través de un papel de gestor que asegure la correcta distribución de pacientes, de manera que se eviten descompensaciones en el reparto de los pacientes

Optimización de la sala de reanimación

• Reducir ocupación de la REA por determinado tipo de pacientes;
• Agilizar el proceso de emisión de volantes;
• Definir el modelo de actuación ante aviso de REA para reducir tiempos de espera;
• Organizar el trabajo y delimitación de zonas.

Optimización del layout

Con el fin de reducir los movimientos se realizó el estudio de los desplazamientos (diagrama de Spaghetti) para las principales tipologías de paciente y los principales flujos. Con esta información y basando la optimización de los movimientos en datos, se propusieron cambios de layout, como la habilitación de una zona de espera de admisión.

Sistema de comunicación y señalética de la Urgencia

Todas las comunicaciones se realizan por megafonía, lo que dificulta el trabajo de los sanitarios, así como el descanso de los pacientes. Para reducir su uso se propuso sustituirlo por otras vías de comunicación.

También se definió una mejora de la señalización de la Urgenciacon el fin de reducir la desorientación de los pacientes y evitar las interrupciones a los profesionales. Se plantearon leyendas por colores, una numeración de los puestos de admisión y un aumento del tamaño de los carteles entre otras acciones.

Resultados

Una vez se identificaron los cuellos de botella y los obstáculos que impedían alcanzar el rendimiento deseado, así como el impacto de las nuevas estrategias en cada área y servicio del hospital, se estimó el coste-beneficio de las mejoras propuestas.

Tras la optimización del proceso de alta se liberarían 60 camas al día. En admisión y triaje se espera lograr un aumento de la productividad del 32% y una reducción del 17,5% de los tiempos de proceso. También las reclamaciones disminuirían un 24%, aumentando así la satisfacción de los pacientes y familiares. El modelo de gestión del equipo de celadores mejoraría un 10% su productividad y respecto a la unidad de reanimación y la nueva reorganización de las salas, incrementaría un 8% la productividad del personal involucrado.

Estos beneficios, que también impactarían en la reducción de costes, irían acompañados de una mejora en la satisfacción y motivación de los trabajadores del hospital.