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Redefinir el éxito del proyecto

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El éxito de un proyecto siempre se ha definido como su lanzamiento «a tiempo y dentro del presupuesto». De forma más específica, significa que se han cumplido con éxito los principales impulsores del lanzamiento: el coste inicial para implementar el proyecto (presupuesto) y el tiempo desde la implementación hasta el cash flow (tiempo). Cuando se entrega un proyecto «a tiempo y dentro del presupuesto», es motivo de celebración y, tras el intercambio de felicitaciones, los gestores de proyecto suelen pasar a «enjuagar y repetir» en otro proyecto.

Sin embargo, si levantáramos este manto de éxito y supervisáramos estos proyectos en operaciones, podríamos ver que el barniz del éxito tiene algunas grietas por los sacrificios típicos realizados para lograr este éxito «a tiempo y dentro del presupuesto». Podríamos ver que, para ajustarse al presupuesto original, se ha sacrificado el ámbito del proyecto o la calidad del producto, lo que ha supuesto un coste de explotación (OPEX) mayor de lo que se esperaba. Podríamos descubrir que las operaciones no se ejecutan con eficacia y que, debido a estas ineficiencias, el coste de los trabajadores o del equipo no se ajusta a los supuestos originales. También podríamos ver que el tiempo necesario para alcanzar la plena producción se ha prolongado, lo que se traduce en un cash flow neto inferior para el año inicial de producción.

Estos ejemplos comunes de problemas operativos afectan significativamente a la economía general del proyecto. En igualdad de condiciones, las ineficiencias que provocan un aumento del 10% en OPEX conllevan una disminución del 17% en el Valor Actual Neto (VAN) global del proyecto, si se considera un ciclo de vida del proyecto de 25 años: casi el doble de valor perdido. Del mismo modo, si se contabilizan los costes de prolongar la fase de puesta en marcha, y el consiguiente retraso de los ingresos de producción, nos encontraríamos con una disminución significativa del VAN global del proyecto, simplemente debido al retraso de los ingresos.

Para abordar los problemas causados por los sacrificios realizados para lograr el «éxito», se podría contratar a una empresa de eficiencia operativa para que entrara en las instalaciones, encontrara las fuentes de ineficiencia e implementara cambios. Aunque beneficioso, el proceso puede tardar mucho y ser costoso y, razonablemente, no debería ser necesario en una planta nueva que gestionada profesionalmente para empezar con «éxito». La pregunta natural que deberíamos hacernos es: ¿Por qué nuestra medición del éxito del proyecto no incluye el éxito operativo?

Kaizen Institute está redefiniendo el éxito de los proyectos para que signifique «a tiempo, dentro del presupuesto y según los objetivos» para la eficacia operativa. Combinando 35 años de experiencia en mejora continua, con más de 75 años de experiencia en gestión de proyectos, hemos perfeccionado el proceso de introducir nuestras metodologías de mejora continua KAIZEN™ en la fase inicial de los procesos de gestión de proyectos para garantizar que, una vez finalizado, la empresa esté preparada para la puesta en marcha vertical, con una eficacia maximizada que incluye el éxito operativo «bottom line.

En este mundo cambiante de desafíos por la inflación e interrupciones en la cadena de suministro, el éxito operativo es ahora más importante que nunca para el éxito de un proyecto.

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