La optimización del departamento de finanzas reduce los leadtimes

La empresa

Con una cartera de negocios diversificada, esta multinacional está presente en las áreas de retail, servicios financieros, tecnología, centros comerciales y telecomunicaciones. Con operaciones en todos los continentes, en más de 62 países, y es responsable de un volumen de negocio de más de 6.000 M€.

El Centro Corporativo de este grupo es responsable de prestar servicios de soporte a diferentes áreas de negocio. Dentro del área corporativa, los servicios financieros, con 400 trabajadores aproximadamente, prestan servicios de cuentas a pagar, cuentas a cobrar, gestión de activos, contabilidad y consolidación de cuentas para varias empresas del grupo. 

El desafío

La misión del departamento financiero de esta empresa multinacional es suministrar a las unidades de negocio información de gestión rápida y fiable, de forma coherente. Para dar el paso decisivo hacia el cumplimiento de esta misión, se inició una jornada de Mejora Continua con el objetivo principal de reducir el leadtime de cierre de cuentas al 5º día de trabajo del mes siguiente. Este objetivo se traduce en una mayor rapidez de reacción ante posibles desviaciones de los índices financieros de las empresas. Proporcionar información de calidad en leadtimes reducidos fue, por tanto, el lema de esta transformación. 

El enfoque

La metodología utilizada para alcanzar estos resultados se basó en 3 pilares: 

Optimización de los procesos financieros

Uno de los enfoques al leadtime de cierre de cuentas fue la eficacia de los procesos. Así pues, para reducir este leadtime, se comenzó por mapear los procesos críticos que contribuyen a la consolidación mensual de las cuentas. A continuación, y tras la identificación de las oportunidades de mejora, se trazó la visión futura de los procesos. Tras la implementación de la visión futura, el tiempo se redujo mediante acciones como: simplificación y automatización de tareas mediante RPA (Robotic Process Automation), integración de tareas, reducción del número de intervinientes o reducción de stocks intermedios de información, por ejemplo, entre pasos consecutivos de un proceso realizado por diferentes personas. 

Estas medidas también han contribuido a resolver una de las principales dificultades de cualquier departamento de finanzas: la elevada estacionalidad de las tareas que provoca una falta de balanceo de la carga a lo largo del mes (normalmente, el final del mes representa el pico de trabajo). Al reunir un equipo multidisciplinar formado por miembros del departamento financiero y de los departamentos proveedores de información, fue posible mejorar la cadencia y la comunicación y, por tanto, balancear la carga de trabajo a lo largo del mes. 

Reducción de errores en el cierre de cuentas

Además de las ineficiencias solucionadas a través de las iniciativas de optimización de procesos, los errores también son responsables por el aumento de los leadtimes, ya que generan retrabajo. Además, el objetivo de cerrar las cuentas tiene unos estándares subyacentes muy exigentes en cuanto a la ausencia de errores. Por lo tanto, se ha convertido en una prioridad poner en marcha medidas para mejorar la calidad de los entregables.  

La matriz de autocalidad permitió identificar los errores producidos y detectados por el departamento financiero y por cada uno de los departamentos de proveedores y clientes. A partir de este mapeo, surgió la necesidad de crear estándares para evitar la producción de errores (a través del análisis de la causa raíz) y, cuando esto no era posible, evitar su traspaso a la siguiente etapa. 

Transformación Organizacional

Además de los cambios en los procesos de trabajo, también se ha optimizado la organización de los equipos. Se transformó una organización con unidades funcionales en una organización por flujo de valor. Esto significa que, en lugar de que todos los miembros de un equipo realicen tareas similares (por ejemplo, cuentas a pagar), los equipos están formados por miembros que realizan varias tareas diferentes y, por lo tanto, pueden ser responsables de todo el proceso. En este nuevo modelo, los equipos se organizaban por empresas o unidades de negocio, compuestos por varios elementos con diferentes competencias y cuyo principal indicador era el resultado final de la consolidación de cuentas. Esta nueva organización permitió una mayor responsabilidad de los equipos, ya que también aumentó su motivación. 

El cambio de comportamientos es esencial para garantizar la sostenibilidad de todas las mejoras implementadas. En un equipo tan grande como el de este departamento de Finanzas, es esencial establecer rutinas básicas de estabilidad para que el equipo evolucione y sea cada vez más autónomo. Así, se establecieron horarios de reunión para todos los equipos enfocados a la planificación del trabajo, el seguimiento de los indicadores y la implementación de acciones de mejora. Además, el equipo estandarizó los procesos críticos para el éxito de su rendimiento, lo que se tradujo rápidamente en una mayor estandarización de los procesos y una incorporación más ágil, rápida y eficaz de los nuevos trabajadores. 

Resultados

La optimización de los procesos y de la organización de este departamento tuvo un impacto innegable en la calidad, la rapidez y la coherencia de la información financiera suministrada a las unidades de negocio. El leadtime de la mayoría de los procesos se redujo a la mitad, lo que contribuyó a que el cierre de las cuentas pasara del 20º al 5º día de trabajo del mes siguiente. La formación de los equipos les ha permitido desarrollarse, ser más autónomos y ser capaces de convertir el departamento financiero en un impulsor de rendimiento para las unidades de negocio. 

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