Estrategia de Crecimiento e Innovación en un Mercado Competitivo

La empresa

Se trata de una empresa que comercializa y distribuye bienes de consumo a los minoristas. Sus proveedores son empresas industriales que producen los productos y posteriormente comercializados y distribuidos a varios minoristas.

El desafío

En un mercado caracterizado por una fuerte competencia de precios y bajos márgenes de beneficio, ¿cómo ejecutar una estrategia de diferenciación innovadora?

En este sector, las estrategias agresivas de los competidores consisten, muchas veces, en sacrificar la calidad del servicio en beneficio de precios muy bajos. Esta competitividad de precios se traduce en una reducción de los márgenes de venta, lo que limita los esfuerzos de innovación de los que quieren establecerse como líderes del mercado.

En los últimos años, como resultado de las adquisiciones y del crecimiento orgánico, esta empresa se expandió y creció, utilizando una estrategia siempre enfocada en la satisfacción del cliente. Año tras año, los resultados han mantenido una curva ascendente, pero con un pequeño margen de beneficios. En este contexto, la empresa quiere expandir la estrategia de crecimiento enfocada al cliente y a la innovación , garantizando una rentabilidad satisfactoria para sus accionistas.

La solución

La definición de un equipo multidisciplinar para el diseño de la estrategia de innovación de la empresa para los próximos tres años permitió identificar los ámbitos e iniciativas esenciales que permitirán alcanzar la posición de liderazgo en el mercado que se pretende. Como resultado de este ejercicio, se definieron las iniciativas de disrupción a implementar en un horizonte de tres años. Además, se identificaron las potenciales líneas de acción a implementar según la disponibilidad de inversión de los accionistas, así como las que se incluirán en el segundo ciclo de tres años de la estrategia de crecimiento e innovación de la empresa.

Estas iniciativas se desarrollaron según los insights de los actuales y potenciales clientes a fin de identificar las necesidades del mercado.

En un mercado tradicional como este, el principal desafío es descubrir nuevas oportunidades que conduzcan a una estrategia diferenciadora y disruptiva. Por ello, se identificaron cuatro áreas de crecimiento.

Innovación de los servicios

La primera iniciativa estratégica consiste en descubrir las necesidades actuales del cliente, así como sus necesidades futuras desconocidas, lo que permite ajustar la estrategia de la empresa a medio plazo. A través de un trabajo exploratorio con el cliente, VOC – Voz del Cliente, destinado a recopilar insights respecto a la estrategia que se va a definir, el equipo siguió un enfoque cuantitativo y cualitativo, que condujo a la recopilación de información de gran valor.

Después del estudio VOC, fue posible comprobar que el precio es el factor más importante para el cliente, y que la empresa no es muy competitiva en este aspecto (a pesar de ser uno de los principales protagonistas del mercado). También se comprobó que los factores de utilidad que hay que mejorar son la disponibilidad de los productos, el proceso de gestión de las devoluciones, la oferta de servicios innovadores y el proceso de pedidos.

Otra iniciativa que surgió de la VOC fue la decisión de enfocarse en la diferenciación mediante la creación de una herramienta VMI (Vendor-Managed Inventory), un servicio de gestión de stock ofrecido a los minoristas que potencia la retención de los clientes.

Además, se exploraron otros grupos de potenciales clientes, además de los minoristas usuales. Tradicionalmente, esta empresa vende sus productos a minoristas privados. En este caso, se estudió la posibilidad de venderlos a entidades públicas que los consumen regularmente y que utilizan un método de compra muy diferente al utilizado por los minoristas tradicionales.

Resumen de la cadena de suministro

Mapeo end-to-end del proceso de producción, venta a mayoristas, distribución y procesamiento de devoluciones con el objetivo de identificar iniciativas para expandir la actividad y aprovechar las sinergias entre la industria y el mayorista. De este análisis se concluyó que existía la posibilidad de que este mayorista ampliara la relación existente con el proveedor (la industria productora), optando por convertirse en un agente comercial de la industria productora para aumentar las ventas al cliente final de sus productos, proporcionando así un servicio a su proveedor.

Integración vertical

El equipo identificó la necesidad de crear una estructura que ofrezca un modelo de servicio diferenciador a los minoristas y que sirva como complemento de la venta del producto. De este modo, la empresa podrá ampliar su modelo de negocio según los datos reales proporcionados por los clientes. Esta acción permite a la empresa disfrutar de una estructura con sinergias y servicios complementarios que aportan valor al cliente.

El análisis VOC indica la necesidad de convertir a los minoristas en pequeños núcleos de soporte al cliente que proporcionen servicios básicos. Por lo tanto, la necesidad de enfocarse estratégicamente en la integración vertical descendente de las operaciones mediante el desarrollo de un grupo de minoristas con servicios diferenciados se hizo evidente. Además de ser una fuente de ingresos adicionales, también es una forma de evitar nuevos competidores.

Al analizar las potenciales adyacencias de los negocios, desde el principio hasta el final de la cadena de valor, la empresa podría sentirse tentada de empezar, por ejemplo, la producción de los productos que actualmente distribuye. Sin embargo, este nuevo sector está demasiado alejado de los negocios core de la empresa, que sólo actúa como distribuidor para los minoristas.

Excelencia operativa

Relacionada con la calidad del servicio al cliente, la excelencia operativa es uno de los aspectos fundamentales en la definición de la estrategia de la empresa. De hecho, tras el mapeo de los procesos se comprobó que, en el pasado, se enfocaba la mejora operativa en la eficiencia departamental y no en la eficiencia global de la cadena de suministro. Por lo tanto, es necesario desarrollar iniciativas para reducir los costes globales de la cadena de valor.

El modelo de tres horizontes de innovación propone la definición de iniciativas de innovación que deben implementarse en intervalos de tiempo específicos, permitiendo así la gestión de la estrategia de crecimiento e innovación.

El primer horizonte se refiere a las mejoras incrementales que, para esta empresa, están relacionadas con la optimización de las operaciones. El segundo horizonte, de tres años, prevé la expansión de la actividad de la empresa con la creación de nuevos productos y servicios y está relacionado con el pilar de la Innovación en Servicios.

Por último, la definición de la estrategia a largo plazo prevé la creación de mercados que aún no existen y, en este caso, se relaciona con la iniciativa de Visión General de la Cadena de Suministro e Integración Vertical.

El resultado

Una vez presentadas las cuatro iniciativas estratégicas a invertir, se diseñó la Matriz Hoshin. Esta herramienta contempla la definición cuantitativa de la visión estratégica a 3-5 años, el despliegue de esta en objetivos anuales, la identificación de las iniciativas/procesos a mejorar y las métricas y responsables correspondientes.

Además de los resultados obtenidos con la implementación de esta estrategia, las ventas aumentaron un 30%, así como un 22% de aumento del margen bruto, debido a la implementación de nuevos servicios y a la expansión de los servicios actuales. El enfoque en la excelencia operativa en la cadena de suministro permitirá a la empresa reducir sus costes globales en un 25%.

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