Alcanzar la eficiencia productiva en la industria de proceso

De la innovación al liderazgo

La historia de esta empresa líder en la industria de la celulosa, el papel y los embalajes se remonta a la década de 1950. Marcada por avances tecnológicos pioneros que redefinieron la producción de celulosa,esta trayectoria fue impulsada por importantes momentos de transformación, como la integración de varias unidades de producción, la modernización tecnológica y la expansión en los mercados internacionales.

En las últimas décadas, la empresa ha mantenido un fuerte compromiso con la sostenibilidad, liderando iniciativas para la reducción del consumo de combustibles fósiles y la adopción de energías renovables. Hoy en día, la organización es un referente en el sector industrial, combinando una capacidad de producción de excelencia con un enfoque innovador y sostenible.

Obstáculos a la eficiencia y la sostenibilidad

La empresa se enfrentaba una serie de desafíos operacionales que impactaban negativamente su productividad, eficiencia y sostenibilidad. Entre los principales problemas detectados estaban las elevadas pérdidas de tiempo y recursos en diferentes áreas de la operación.

Uno de los mayores obstáculos era el tiempo de parada asociado a las averías, que ascendía a una media de 14,7 horas al mes. Este problema comprometía la continuidad de los procesos de producción y generaba costes adicionales con reparaciones y retrasos. Las paradas planificadas, que deberían garantizar el mantenimiento preventivo, presentaban una duración media anual de 168,1 horas/año, lo que indicaba fallos en la planificación y ejecución de estas actividades.

Otro desafío crítico era el tiempo medio de setup, que alcanzaba los 74 minutos. Este elevado valor limitaba la flexibilidad de la operación y retrasaba los ciclos de producción, impactando directamente en la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. Además, la tasa de pérdidas de calidad, del 9,15 %, revelaba incoherencias en los parámetros de producción, lo que se traducía en desperdicio de materias primas y en reprocesos, con un impacto financiero significativo.

Estrategias de mejora continua: del diagnóstico a la transformación operacional

Para responder a los desafíos identificados, la empresa adoptó un enfoque integrado basado en los principios Kaizen Change Management (KCM) y Lean Manufacturing, centrándose en la mejora continua, la eliminación de desperdicios y la implicación activa de los equipos. Este modelo se estructuró en torno a cuatro pilares principales: Kaizen de Proyecto, Kaizen Diario, Líderes Kaizen y Kaizen de Apoyo, garantizando que la transformación fuera transversal y sostenible.

A continuación, se presentan las distintas herramientas utilizadas para abordar los desafíos identificados:

Diagnóstico y mapeo de procesos

El proceso empezó con un análisis detallado de los flujos de trabajo y de las operaciones de producción, utilizando herramientas como Value Stream Mapping (VSM) y el diagrama SIPOC. Estas metodologías permitieron identificar las principales fuentes de desperdicio, como microparadas, tiempos de setup elevados y desviaciones en los parámetros de calidad. De este modo, el VSM ayudó a visualizar el flujo de valor e identificar las áreas críticas de intervención, mientras que el SIPOC garantizó la definición clara de los inputs, outputs y requisitos de los procesos.

Estandarización y optimización operacional

A partir de los datos obtenidos en el análisis de las causas raíz, se definieron normas operacionales y se implementó la estandarización de procesos, centrándose en la reducción de la variabilidad y el aumento de la eficiencia. La introducción del mantenimiento autónomo redujo las microparadas, permitiendo a los equipos identificar y resolver los problemas en los equipos antes de que se volvieran críticos. Además, se crearon guidelines para la secuencia de producción, minimizando los tiempos de setup y garantizando una mayor fluidez en las operaciones.

Planificación y gestión eficiente de las paradas

Las paradas planificadas fueron reorganizadas utilizando herramientas de gestión de proyectos, como el Last Planner y el Kanban. Estas herramientas ayudaron a priorizar tareas, asignar recursos de forma eficiente y mejorar la coordinación entre equipos, lo que redujo significativamente los tiempos de parada y garantizó que las intervenciones se realizaran con el mínimo impacto en las operaciones.

Formación e implicación de los equipos

Reconociendo la importancia de la implicación de las personas en la transformación, la empresa implementó programas intensivos de formación para capacitar a los empleados en las nuevas prácticas y metodologías. Estos programas incluyeron el uso del A3 de 9 pasos para abordar desafíos complejos de forma estructurada y la aplicación del sistema 5S para mejorar la organización de los espacios de trabajo y crear entornos más seguros y eficientes. Además, se formó a los equipos en el uso de KPIs visuales, que facilitan el seguimiento de los resultados y el alineamiento con los objetivos estratégicos.

Implementación de una visión de futuro estructurada

Como parte del plan de transformación, se diseñó una visión de futuro que detallaba las etapas de implementación de los cambios, los recursos necesarios y los objetivos a alcanzar. Esta visión estaba orientada a garantizar la integración de las mejoras en las operaciones cotidianas y a promover un ciclo continuo de innovación.

La combinación de estas metodologías garantizó que la transformación fuera tanto reactiva como proactiva, creando así una base sólida para la mejora continua y la excelencia operacional.

Resultados y beneficios: la evolución de la eficiencia operacional

Tras la implementación de las metodologías Kaizen y Lean, los resultados obtenidos fueron significativos, evidenciando el impacto de las acciones emprendidas. Entre los principales resultados cabe destacar:

• Reducción de los tiempos de parada no planificada: una disminución del 20 %, reflejando una mayor fiabilidad de los equipos y mejoras en el mantenimiento preventivo;
• Reducción del tiempo de paradas planificadas: una reducción del 26 %, lograda gracias a una planificación más eficaz y una coordinación optimizada de los equipos;
• Disminución de las pérdidas de calidad: el índice de pérdidas se redujo en un 4 %, garantizando una mayor coherencia en los parámetros de producción y menos desperdicio de materiales;
• Aumento de la productividad logística: la reducción del 31 % del tiempo de setup y la optimización de la distribución de la planta de producción permitieron una mejor reorganización de los procesos, resultando en un aumento de la eficiencia logística;
• Ahorros financieros: las mejoras implementadas se tradujeron en ahorros anuales superiores a 1,7 millones de euros, con un impacto directo en la sostenibilidad financiera de la operación.

Estos resultados demuestran cómo un enfoque estructurado y basado en datos puede transformar las operaciones industriales. La reducción de desperdicios, el aumento de la eficiencia y la mejora de la calidad no solo resolvieron desafíos inmediatos, sino que también crearon una base sólida para el crecimiento sostenible y la competitividad futura de la empresa.

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