Pasar de cadena de suministro push tradicional a una Kaizen Lean

Actualmente, las cadenas de suministro deben ser ágiles y adoptar modelos operacionales basados en la creación de flujos de materiales e información según la demanda real de los clientes (pull ). Este tipo de cadena es más resistente a las disrupciones y tiene un menor coste de servicio. Para lograr una cadena de suministro de este tipo, hay que eliminar todo tipo de desperdicio, optimizar los stocks, acercar a los proveedores y mejorar continuamente todos los indicadores de rendimiento relevantes. Sólo con esta transformación se podrán reducir los lead times y obtener mejoras disruptivas en términos de calidad, costes y entrega.

La empresa y su evolución en el sector de equipos térmicos

La empresa que realizó esta transformación pertenece a una gran empresa internacional y produce equipos de calentamiento de agua, como calentadores de agua y calderas para el mercado de electrodomésticos. Desde su creación, la empresa ha crecido mucho enfocándose en la mejora de la calidad de los productos y de los procesos, y durante estos procesos de mejora se han producido cambios estructurales fundamentales en las operaciones.

Actualmente, la empresa es un centro de desarrollo de productos para la organización, tomando una posición dominante en el mercado europeo.

El desafío de transformación de la cadena de suministro

En el marco de su estrategia de mejora de la calidad, la empresa implementó diversas herramientas Lean con el objetivo de eliminar defectos y optimizar sus operaciones. Sin embargo, los resultados obtenidos no cumplieron con las expectativas iniciales. Las principales limitaciones identificadas fueron:

Aplicación de herramientas Lean sin impacto sostenido:

• Se utilizaron metodologías como SMED (Single Minute Exchange of Die), Kanban de dos contenedores (lleno/vacío) y sistemas de planificación y sincronización;
• A pesar de estos esfuerzos, los defectos persistían y no se alcanzaron mejoras relevantes en calidad.

Cobertura de inventario excesiva y bajo nivel de servicio:

• Existía una cobertura media de inventario de 50 días, con exceso de productos que no se necesitaban;
• Al mismo tiempo, se registraba un 9% de entregas incumplidas, afectando negativamente la eficiencia y provocando pérdida de ventas.

Dependencia de previsiones de demanda:

• La planificación de la producción se basaba en previsiones, que inevitablemente incluían márgenes de error;
• Esto generaba desequilibrios en el stock, con escasez de productos prioritarios y acumulación de referencias innecesarias.

Limitaciones para avanzar en la mejora continua:

• Los KPIs reflejaban resultados poco satisfactorios, limitando la identificación de nuevas oportunidades de mejora;
• El gran desafío era diseñar e implementar una estrategia de transformación integral, que permitiera crear un sistema ágil E2E, completamente impulsado por la demanda real.

Implementación de un sistema pull

La empresa decidió adoptar un cambio de sistema para afrontar el desafío planteado, sustituyendo el sistema en push por un sistema de flujo en pull basado en la gestión de flujo total E2E. Se construyó un equipo de personas de diferentes departamentos y consultores externos para ejecutar este proyecto de mejora. Empezaron por analizar los procesos y flujos actuales, lo que les permitió identificar las causas raíz para una potencial mejora, y luego el diseño de la solución.

Análisis de las causas raíz

Uno de los principales problemas en la producción era la exactitud de la planificación de montaje – sólo un 50% – lo que demuestra que el sistema de sincronización implementado anteriormente no estaba funcionando bien. Ocurrían muchas paradas de la línea y cambios de planificación. Además, los operadores de la línea de montaje estaban aislados unos de otros, los procedimientos de trabajo no estaban estandarizados y el balanceo de la línea no estaba bien coordinado. Todo esto afectaba de forma negativa tanto a la eficiencia de la línea como el servicio al cliente.

Además, el sistema de planificación de pedidos se basaba en previsiones de demanda, lo que a veces engañaba a la producción, conduciendo a un inventario de productos acabados muy elevado – 15 días -, así como el inventario de piezas y materias primas.

El diseño de soluciones del proyecto contempló un conjunto de iniciativas que pretendían solucionar todos estos factores y, sobre todo, impulsar la productividad global.

Otro problema identificado estaba relacionado con la actitud de las personas hacia las prácticas Kaizen. El liderazgo suponía que la empresa ya empleaba todas las herramientas Kaizen relevantes, lo que no ocurría en la planta de producción. Los gestores no daban la debida importancia a las prácticas de mejora continua, priorizando los ajustes diarios, la cadena de ayuda y la gestión de crisis. Esta mentalidad limitada del equipo directivo impedía la obtención de los resultados de rendimiento deseados.

Soluciones implementadas

Se rediseñó todo el flujo de producción para convertirlo en un sistema práctico de flujo en pull con una planificación estable de la producción diaria y la eliminación de todos los tipos visibles de Muda.

El primer paso consistió en formar al equipo del proyecto para que comprendiera el concepto del modelo en pull y reconociera la importancia de esta mejora. Después, el equipo fue capaz de analizar la situación actual utilizando un mapeo del flujo de valor, definir la visión futura y organizar el plan del proyecto.

El nuevo diseño de la línea integró más líneas y se optimizó el espacio de la planta. Además, con la creación de flujo y posterior eliminación de muda, se redujeron los tiempos de ciclo y los tiempos de cambio. Se redujo la variedad de referencias de productos y se pusieron contenedores pequeños al alcance de la mano y en lugares fijos. Esto se complementó con la adopción de un trabajo estándar en los puestos de trabajo.

En cuanto a la planificación pull y la nivelación de los productos acabados, las principales mejoras consistieron en utilizar las previsiones sólo para la planificación mensual de la capacidad (S&OP), pero no para la planificación de los pedidos (S&OE). Para ello, se aplicó un algoritmo de planificación en pull a diario para comparar el nivel de reposición con el stock actual de productos acabados, de modo que cuando la cantidad de stock real estaba por debajo del nivel de reposición, se generaba una orden de reposición. Las órdenes de producción se listaban en tarjetas Kanban y éstas se asignaban a la producción en una caja logística. Con este nuevo sistema, la fuente de datos de planificación ya no eran las previsiones, sino las órdenes en pull reales, garantizando una producción estable.

Además, se adoptaron las líneas de transporte Mizusumashi, junto con las piezas Kanban. La idea del Mizusumashi era estar constantemente haciendo picking de carros utilizando la información de las piezas necesarias para el siguiente ciclo de producción. Las piezas Kanban incluyen el proceso de reposición de contenedores de piezas vacíos por contenedores llenos.

Resultados obtenidos con el nuevo sistema pull

La transformación del modelo operacional generó mejoras significativas en los principales indicadores:

• Reducción del inventario total de 50 a 20 días, eliminando excedentes y optimizando los niveles de stock;
• Mejora del nivel de servicio al cliente en un 5,5%, garantizando entregas más fiables y alineadas con la demanda real;
• Aumento del 42% en el cumplimiento del plan de producción de la línea de montaje, con mayor estabilidad y previsibilidad;
• Aumento del 26% en la eficiencia de la línea de montaje, lo que se tradujo en un aumento directo de la productividad global de los operarios.

Estos resultados reflejan el impacto transformador del sistema pull flow en la cadena de suministro. La empresa asumió el compromiso de mantener este rumbo, con la convicción de que, con el compromiso de todos los trabajadores y una cultura sólida de mejora continua, es posible seguir mejorando año tras año.

Referencias

Este caso de uso es un resumen del caso completo publicado en el libro “KAIZEN™ in Logistics and Supply Chains” de Euclides A. Coimbra en los siguientes capítulos:

Capítulo 2: La historia de la empresa A: ¡Sin KAIZEN™ sin Pull Flow!

Capítulo 17: La vida KAIZEN™ Pull-Flow de la empresa A

Puedes obtener más detalles y explicaciones leyendo los capítulos o poniéndote en contacto con el autor Euclides A. Coimbra

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