Aumento de la productividad y calidad en un equipo de Recursos Humanos​

La empresa

Con más de 70 años de experiencia, esta empresa de transporte y logística tiene presencia en varios países europeos con un equipo de aproximadamente 2.500 trabajadores directos. Su red logística incluye 35 centros de operaciones y 400.000 m2 de almacenes diseñados con el objetivo de gestionar unos 7 millones de toneladas al año.

Este caso de estudio describe el proceso de transformación de los equipos de Pago de Salarios, responsable del procesamiento de los sueldos de todos los trabajadores del grupo, y del equipo de Recursos Humanos, responsable de los procesos de Selección, Admisión, Contratación y Formación.

El desafío

Los dos equipos objeto de esta transformación, Pago de Salarios y Recursos Humanos, desempeñan funciones típicamente transaccionales. En el caso de Pago de Salarios, los desafíos presentados al equipo fueron evaluar críticamente la calidad del servicio suministrado por este departamento y analizar sus procesos internos desde el punto de vista de la eficiencia. El objetivo de la transformación en el equipo de Recursos Humanos era mejorar la productividad en los procesos de Selección, Admisión y Gestión Administrativa de las formaciones.

El enfoque

Para contestar a los desafíos presentados, se constituyó un equipo de proyecto multidisciplinar que realizó, en una primera fase, un ejercicio de diagnóstico para identificar las áreas críticas de intervención y, en una segunda fase, se encargó de liderar el proceso de implementación de las acciones de mejora.

Mejora de la productividad en el Equipo de Pago de Salarios

En el caso del equipo de Pago de Salarios, el análisis del procesamiento de sueldos empezó con una auditoría de las posibles divergencias en este proceso. Para esto, se conciliaron los valores procesados con los resultados de la contabilidad y se verificó por muestreo el grado de cumplimiento de los diferentes componentes de los sueldos, según los contratos establecidos. Para complementar este análisis, se ha evaluado la evolución de los costes de personal y sus respectivos componentes de los sueldos.

En este estudio se identificaron oportunidades como la disonancia entre los valores registrados en diferentes softwares, la falta de actualización de las alteraciones contractuales de los trabajadores en el sistema de procesamiento, los errores de parametrización en los horarios de comidas o descansos que afectan al pago de horas extras o nocturnas, las validaciones manuales innecesarias y la falta de un proceso sistemático y estandarizado de registro de ausencias o faltas.

Además, se analizaron todas las etapas que componen el procesamiento de los sueldos desde el punto de vista de su riesgo. Para tal fin, se realizó el mapeo del paso a paso de cada proceso, desde el origen de la información necesaria hasta el resultado de su ejecución.

Para el análisis de riesgos de cada etapa del proceso, se identificaron los posibles errores que podían producirse, cuál era la causa de esos errores y cuál era el método de control actual. Al mapear los diferentes flujos, se identificó una falta de estandarización y procesos con elevado potencial de error, debido a la falta de puntos de control y de sistemas anti error, a la inserción manual de los datos, a la manipulación manual de los archivos y a las validaciones realizadas sólo al final del procesamiento.

Para evaluar la ocupación del equipo, el ejercicio de Time Writing nos permitió concluir que una gran parte del tiempo se dedica a tareas de bajo valor añadido, como la aclaración de dudas o la gestión de reclamaciones, la preparación e importación de archivos o de actividades de conferencia/auditoría.

La comparación entre la carga de trabajo y la capacidad disponible demostró una gran variabilidad del volumen de tareas a lo largo del mes, debido a la estacionalidad inherente a algunos de los procesos. Para combatir esto, es esencial revisar la distribución de la carga y aumentar el flujo de información con el objetivo de equilibrar las tareas. Además, se detectó una gran variabilidad entre los distintos miembros del equipo. Esto significa que el mismo proceso se ejecuta, en la mayoría de los casos, de diferentes maneras por diferentes personas. La formación desempeña un papel esencial en la reducción de esta variabilidad, ya que contribuye a la nivelación de los conocimientos dentro del equipo.

A lo largo de todo el proceso de diagnóstico, se identificaron varias tareas con potencial de automatización, es decir, la introducción de la información recibida en el sistema, la exportación y manipulación de datos y el envío y la presentación de información a terceros. Con el uso de herramientas automatizadas y robotizadas, se espera una reducción del 25% del tiempo dedicado a estas tareas.

Para organizar las actividades de mejora, se implementaron Eventos KAIZEN™ dedicados a las principales áreas de acción, es decir:

• Control de errores: definición de estándares, creación de mecanismos anti error y estandarización de las parametrizaciones en el sistema.
• Mejora de la productividad de los procesos: balanceo de la carga/capacidad del equipo, implementación de reuniones virtuales de planificación diaria y automatización de procesos.

Mejora del servicio suministrado por los Recursos Humanos

La mejora de los procesos en el equipo de Recursos Humanos se centró en los procesos transaccionales, con el objetivo de aumentar la productividad y el nivel de servicio suministrado a los clientes internos.

Uno de los procesos que fue objetivo de transformación en este ciclo de mejora fue el proceso de Admisión de nuevos trabajadores. Se empezó por definir una estrategia de contratación que garantizara la máxima eficiencia fiscal, con métodos de contratación fijos a lo largo de los primeros años tras la admisión.

La implementación de los contratos electrónicos para todos los trabajadores permitió reducir el tiempo dedicado a la búsqueda de información y a la gestión de archivos.

Para reducir el Lead Time de contratación, se crearon canales de comunicación específicos entre los equipos de RRHH y Pago de Salarios para evitar la pérdida de información y garantizar que el proceso no se detenga para validaciones o correcciones.

También ha contribuido a la disminución de este tiempo la estandarización del momento de onboarding con la creación de estándares para recopilar toda la información contractual del candidato. Además, se definió el estándar para las renovaciones automáticas de contratos, describiendo las características de los contratos que deben renovarse y las condiciones respectivas.

La gestión de la formación se identificó como uno de los procesos más burocráticos para el equipo, a pesar de ser uno de los más relevantes y con mayor valor añadido para la empresa. Así, las mejoras implementadas tienen como objetivo reducir las tareas inútiles asociadas a este proceso, tanto para el equipo de RRHH como para el formador interno.

La adopción de un sistema informático para recopilar la asistencia y las evaluaciones de los participantes, así como la estandarización de la función del formador interno, fueron las iniciativas más destacadas para mejorar los servicios de formación ofrecidos por este equipo de RRHH.

El principal output del proceso de selección es conseguir el mejor candidato posible para una plaza concreta. Además del plazo en que se realiza esta selección, también es importante mejorar la calidad de esta selección. Para ello, es esencial que el equipo libere tiempo de las tareas con menos valor añadido, como la gestión de las solicitudes de apertura de procesos, la preparación de entrevistas o la creación de anuncios de contratación. En este contexto, se han creado automatismos y estándares que permiten solicitar la apertura de procesos online o incluso la creación de anuncios de contratación, utilizando sistemas anti error que detectan fallos en la inserción de datos.

Resultados

Además de difundir la Cultura de la Mejora en toda la organización, estas iniciativas contribuyeron positivamente a aumentar la productividad de los equipos de Pago de Salarios y Recursos Humanos (reducción de 4.200 y 3.500 horas de trabajo al año, respectivamente). El servicio suministrado por estos equipos se hizo más diferenciado y relevante para las distintas unidades de negocio. Tanto la calidad como el nivel de servicio mejoraron significativamente durante esta transformación.

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