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¿Por qué el 80% de los lanzamientos de nuevos productos fracasan?

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Loopbacks de desarrollo

Según Harvard Business School, todos los años se lanzan al mercado más de 30.000 nuevos productos, de los cuales aproximadamente el 80% no logra cumplir sus objetivos.

Cualquier proceso de desarrollo de un producto debe pasar por varios niveles: el Concepto, la Planificación, el Diseño, la Prueba, el Lanzamiento y, por último, la Producción. El proceso debe fluir de forma continua y homogénea, con plazos debidamente definidos y múltiples puntos de control.

Las decisiones relacionadas con el producto y el proceso suelen tomarse antes de que se hayan comprendido debidamente los intereses del cliente y se haya demostrado en consecuencia la viabilidad del concepto. Esto tendrá un serio impacto en el resultado final, agravado por la ausencia de un conocimiento profundo de las razones del éxito o el fracaso de productos anteriores.

Tradicionalmente, los problemas asociados a los productos diseñados se descubren tarde en el proceso, lo que origina loopbacks en el viaje de desarrollo. Esto conlleva un consumo adicional de entre el 50 % y el 75% de los recursos de ingeniería de una empresa, con la ocurrencia de problemas recurrentes relacionados con calidad, superación de los presupuestos, retrasos en las entregas, clientes insatisfechos y equipos desalentados.

Enfoque de 4 pasos

La metodología de set-based engineering (SBE) surgió en Toyota, y presenta cuatro pasos considerados fundamentales para que un proyecto ocupe un lugar entre el 20% que tiene éxito, en lugar de entre el 80% que fracasa:

1. Conocer y definir totalmente los intereses del cliente: para el diseño de nuevos productos, es esencial escuchar al cliente y combinar los conocimientos para crear una auténtica innovación, que responda a las necesidades reales del mercado y no al comportamiento de los competidores.

2. Realizar un plan de viabilidad: relacionar los intereses del cliente con las decisiones técnicas a tomar. Se identifican los trade-offs existentes entre los distintos intereses del cliente, con una visualización clara de los conocimientos adquiridos. La toma de decisiones set-based optimiza estos trade-offs, utilizando el conocimiento set-based obtenido de la colaboración con otros equipos del proceso y reutilizando la información de productos anteriores.

3. Implementar ciclos de aprendizaje: la mayoría de las veces, existen desviaciones de conocimiento; esto contribuye a la falta de información sobre los trade-offs que permiten la adopción de decisiones concretas. En estos casos, se introducen ciclos de aprendizaje que comprenden los siguientes pasos: estudio, construcción de modelos/prototipos parciales, prueba y documentación de los conocimientos. Las distintas pruebas permiten definir una serie de soluciones conceptuales que funcionarán en la práctica, e identificar combinaciones de factores y soluciones que limitan claramente el buen funcionamiento: son opciones inviables.

4. Realizar eventos de integración: esto involucra a los líderes en el proceso y tiene como objetivo lograr una convergencia secuencial de decisiones que canalicen los objetivos y conduzcan a la eliminación de las alternativas más débiles. El objetivo final es seleccionar la alternativa que mejor satisfaga las expectativas y necesidades del cliente.

De este modo, tu organización puede, al igual que Toyota, ejecutar un proceso de Desarrollo de Producto con un bajo volumen de retrabajo e incoherencia, y una entrada en el mercado muy rápida. Esto permite una mayor y mejor: comprensión del producto y del mercado, comunicación y negociación entre áreas y funciones, intercambio de conocimientos e incorporación de la calidad al producto. Actualmente, el gran desafío de las empresas es innovar continuamente para generar negocios rentables y más oportunidades de crecimiento. Todo esto tiene como objetivo combinar la tecnología con la búsqueda por la diferenciación y el liderazgo.

#investigación y desarollo

 

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