A Importância da Gestão Estruturada de Equipas: De “Apagar Fogos” para uma Abordagem Orientada à Melhoria 

Todas as organizações deveriam ter um modelo de gestão de equipas que lhes permitisse criar uma cultura de melhoria e impulsionar um crescimento sustentado. No entanto, muitas empresas ainda enfrentam o desafio de lidar com uma gestão reativa, na qual estão constantemente a “apagar fogos” e a lidar com problemas urgentes, não conseguindo focar nas atividades de melhoria.

O objetivo é passar de um modelo de gestão tradicional onde “apagar fogos” é o dia-a-dia, para uma cultura de melhoria contínua. Para isso é necessário passar de um cenário onde os problemas são recorrentes, onde a quantidade de tarefas sem valor acrescentado é grande e onde existe uma incapacidade de sustentar as melhorias, para um cenário onde existe uma resolução eficaz de problemas, onde os processos estão normalizados, e onde as equipas estão focadas em melhorar e crescer.

Para que se consiga implementar uma gestão eficaz das equipas, é necessário que as organizações possuam um programa estruturado, que facilite esse processo. Neste artigo vamos explorar a importância desses programas e modelos de implementação.

O que é a Gestão Estruturada de Equipas?

A gestão de equipas deve basear-se num programa de desenvolvimento dos líderes das equipas naturais, de forma a torná-las autónomas na aplicação da melhoria contínua, no seu raio de atuação. Esta capacitação permite tornar as equipas aptas a manterem e melhorarem os seus processos, diariamente. Através de uma implementação estruturada, estes programas promovem a estabilidade básica dos processos internos da organização, e consolidam as melhorias alcançadas em âmbito de projeto.

Resumindo, um programa de gestão de equipas deve seguir uma abordagem bottom-up e tem como objetivo desenvolver as competências dos líderes, de forma a torná-los capazes de ensinar, orientar e motivar as suas equipas para melhorarem continuamente.

Benefícios da Gestão Estruturada de Equipas

Um bom programa de gestão de equipas tem várias vantagens para as organizações que os implementam. Uma liderança treinada e focada nas reais prioridades da organização facilita a implementação das iniciativas estratégicas definidas. Por outro lado, a maturidade adquirida pelas equipas na implementação da melhoria, visível nos novos hábitos de analisar, questionar e solucionar problemas, é fundamental para a sustentabilidade dos resultados.

De seguida desenvolvemos alguns dos principais benefícios que um bom modelo de gestão de equipas pode trazer para as organizações.

Alinhamento da organização

A existência de uma gestão estruturada das equipas promove o alinhamento de toda a organização. Quando as equipas são geridas de forma estruturada e eficaz, isso tem um impacto positivo em toda a empresa, promovendo o alinhamento dos objetivos, a cooperação entre as áreas e a maximização dos resultados.

O desdobramento e implementação da estratégia do negócio e a sustentação dos resultados após o término de projetos chave é mais fácil quando existe uma eficaz gestão das equipas funcionais.

Cultura de Melhoria Contínua

A existência de uma boa gestão das equipas facilita o desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua dentro da organização. As equipas, ao criarem hábitos de seguir indicadores de desempenho, identificar desvios face aos objetivos e definirem contramedidas, criam o hábito de identificar oportunidades de melhoria diariamente.

Quando as equipas são estimuladas pelos seus líderes para sugerir melhorias ao seu trabalho diário percebem que se encontram num ambiente seguro onde as ideias e sugestões são valorizadas, promovendo-se uma transformação cultural.

Equipas Ágeis

Uma gestão estruturada desempenha um papel fundamental na criação de equipas ágeis. As equipas, aos terem uma gestão eficaz, onde os líderes estão próximos do Gemba (terreno) e do negócio, desenvolvem uma colaboração ágil e ganham uma maior capacidade de responder rapidamente às mudanças e entregar resultados de alta qualidade.

A agilidade é facilitada pela existência de responsabilidades claras, pela comunicação aberta e transparente, pela definição e seguimento de metas claras, pelo planeamento eficiente e pelo crescimento da autonomia e capacidade de melhoria contínua das equipas.

Processos e Resultados Consistentes

Um bom modelo de gestão de equipas facilita a criação de processos e resultados consistentes. Equipas que trabalhem de forma estruturada a melhoria e a normalização das atividades e que acompanhem os indicadores frequentemente, desenvolvem processos consistentes, essenciais para garantir o output desejado de forma eficiente e com qualidade.

Uma boa gestão geralmente tem impacto direto na redução da variabilidade e na evolução positiva dos indicadores chave das equipas.

Os Pilares da Gestão de Equipas Eficaz

O KAIZEN™ Institute desenvolveu um programa denominado KAIZEN™ Diário (KD) que permite às organizações a melhoria do desempenho das equipas naturais ao longo de toda a organização.

O objetivo do KD é criar líderes que desenvolvam as suas equipas, de forma a estas serem autónomas e capazes de manter e melhorar os seus processos e áreas de trabalho diariamente e contribuir para a implementação de uma cultura de Melhoria Contínua.

As atividades de KD diferenciam-se das atividades de projeto na medida em que não estão limitadas no tempo. São uma atividade contínua de melhoria realizada por todas as equipas naturais.

Os líderes do KD são os líderes das equipas naturais / funcionais de todos os níveis da organização. Partindo da implementação nas equipas do Gemba (terreno) e terminando com os líderes de gestão. O KD envolve todas as pessoas, todos os dias, em todas as áreas da organização.

Neste processo, os líderes têm um papel fundamental no envolvimento da equipa, na consolidação de novos métodos de trabalho, na valorização das ideias dos seus colaboradores e na orientação no processo de melhoria contínua. O programa de KAIZEN™ Diário é composto por 4 níveis, que vamos apresentar de seguida.

1. Gestão Diária – A Chave para a Melhoria Contínua

A Gestão Diária pretende dar ao líder um conjunto de ferramentas de organização e gestão da sua equipa no dia a dia de trabalho. Pretende-se assim garantir o alinhamento entre o desempenho e os objetivos, uma maior capacidade de reação a desvios e otimizar o tempo de discussão das oportunidades de melhoria, potenciando a sua concretização e melhorando a comunicação e a motivação da equipa.

Este primeiro nível do KAIZEN™ Diário tem como ferramenta-chave a realização de reuniões frequentes entre os líderes e as suas equipas. Nestas, analisa-se um conjunto de informação normalizada, referente ao desempenho, organização e atividades de melhoria da equipa. A informação geralmente está disposta num quadro físico ou digital. Os principais objetivos das reuniões de equipa são garantir o alinhamento em torno da execução do plano de trabalho, a análise de desvios nos indicadores e a identificação de contramedidas para esses desvios.

Resumindo, nível 1 do KD pretende identificar os comportamentos-chave da equipa para os sustentar e melhorar ao logo do tempo, através da definição de métricas que permitam acompanhar e atuar rapidamente sempre que necessário. Esta mudança organizacional permite também envolver todas as equipas na melhoria e assim desenvolver uma cultura de melhoria contínua.

2. Organização do Trabalho – Rotinas de Trabalho e Organização dos Espaços

O nível 2 do KAIZEN™ Diário pretende, por um lado, analisar as atuais rotinas de trabalho dos líderes e ajudar a construir uma visão de maior valor acrescentado e, por outro, tornar os espaços de trabalho (físicos, transacionais e virtuais) em locais mais organizados e fáceis de trabalhar.

Para melhorar as rotinas de trabalho começa-se pelo estudo das agendas dos líderes de equipa e de seguida passa-se para a sua melhoria e normalização. Para analisar a agenda dos líderes geralmente utiliza-se uma ferramenta denominada WILO (Week In the Life Of), que consiste num registo detalhado de uma semana típica da vida de um líder, incluindo todo o tipo de atividades profissionais. Essas atividades são depois classificadas como sendo de valor acrescentado ou de desperdício. A melhoria passa por tentar eliminar ou minimizar tudo o que são tarefas de baixo valor acrescentado e substituí-las por tarefas de gestão e de melhoria da equipa.

O objetivo deste primeiro tema do nível 2 é desenvolver as competências de liderança, minimizar as atividades de “apagar fogos” e promover a liderança pelo exemplo. Os líderes ao seguirem um dia de trabalho estruturado para entregar as tarefas de maior valor acrescentado para a liderança de uma forma normalizada e consistente, estão a promover este tipo de comportamentos dentro das suas equipas.

O segundo ponto do nível 2 é a organização dos espaços. A alteração das áreas de trabalho físicas ou digitais facilita, em primeira instância, a mudança dos comportamentos das pessoas e permite a eliminação do tempo despendido à procura de materiais ou de informação, a melhoria da gestão da informação e a redução de custos através de uma melhor utilização de materiais e equipamentos.

A ferramenta utilizada para organizar os espaços denomina-se 5S e é um método de organização de trabalho disposto em 5 passos começados pela letra “S” na língua original, o japonês (podem ser aplicados em espaços físicos ou digitais). Apesar de poder parecer uma metodologia elementar, permite que os gestores percebam se a organização tem a disciplina necessária para manter o cumprimento dos standards que garantem os resultados esperados. Uma equipa que não consiga manter a organização do seu espaço de trabalho, dificilmente está preparada para melhorar e cumprir outro tipo de standards.

3. Normalização e Treino – A Base para a Eficiência e a Conformidade

O nível 3 pretende introduzir rotinas de análise e normalização do trabalho, que devem ser implementadas em cada equipa para eliminar continuamente o desperdício e a variabilidade.

Este terceiro nível, em primeiro lugar, foca-se na normalização e na melhoria dos métodos existentes, na criação ou atualização de standards e no treino e formação dos colaboradores. A normalização das atividades é fundamental, pois os standards promovem a consistência, são a referência para a identificação de desvios, garantem a preservação do conhecimento, facilitam a polivalência da equipa e são a base para as auditorias.

Para que o treino das normas seja feito de forma eficaz, os líderes devem ser treinados na metodologia Job Instruction. Esta é uma ferramenta de treino que permite que a curva de aprendizagem seja vertical e a variabilidade dos resultados reduzida.

Outro tema trabalhado neste terceiro nível é a implementação de um sistema Kamishibai. Um sistema de gestão visual, baseado em cartões, que pretende reforçar os métodos de trabalho, funcionando como uma auditoria. É criado um quadro com cartões, no qual cada cartão tem 2 lados com o mesmo conteúdo, mas com cores diferentes. O verde mostra que está tudo conforme e o vermelho que existe pelo menos uma não-conformidade. A apresentação visual dos cartões Kamishibai permite que qualquer pessoa avalie rapidamente o estado reportado da área. Os cartões Kamishibai podem ser utilizados por diferentes níveis da organização.

Outro tema trabalhado neste terceiro nível é a implementação de um sistema Kamishibai. Um sistema de gestão visual, baseado em cartões, que pretende reforçar os métodos de trabalho, funcionando como uma auditoria. É criado um quadro com cartões, no qual cada cartão tem 2 lados com o mesmo conteúdo, mas com cores diferentes. O verde mostra que está tudo conforme e o vermelho que existe pelo menos uma não-conformidade. A apresentação visual dos cartões Kamishibai permite que qualquer pessoa avalie rapidamente o estado reportado da área. Os cartões Kamishibai podem ser utilizados por diferentes níveis da organização.

Por último, é também trabalhada a implementação de Gemba Walks. Um Gemba Walk é a atividade em que os líderes da organização visitam o local de trabalho das equipas para observar as operações diárias, de forma a verificar o cumprimento dos standards, interagir com os membros das equipas e identificar oportunidades de melhoria. Os Gemba Walks são uma confirmação de processo e representam uma forma normalizada de relacionar os líderes com o Gemba, para que possam conhecer a realidade e têm como objetivo o reforço de comportamentos ou hábitos que os líderes consideram relevantes para o sucesso do negócio. Os Gemba walks são executados com uma mentalidade de auditoria, com o suporte de cartões Kamishibai ou checklists e devem seguir rotas fixas e ser realizados pelos vários níveis de gestão.

4. Resolução Estruturada de Problemas – Resolução de Problemas Complexos

Por fim, o nível 4 tem como principal objetivo instalar rotinas de melhoria e de prevenção de problemas no seio das equipas naturais garantindo, assim, o propósito final do KAIZEN™ Diário: tornar as equipas capazes de sustentarem e melhorarem os seus processos, diariamente.

Esta nível trabalha dois temas. Por um lado, as equipas são treinadas para utilizarem ferramentas de resolução estruturada de problemas e, por outro, são treinadas no método de abordagem a problemas mais complexos, o Improvement Kata.

Para resolver os problemas por completo, deve ser adotada uma abordagem estruturada de resolução de problemas que procure identificar e solucionar as causas-raiz, evitando a sua reincidência. Para problemas mais simples utiliza-se a metodologia do 3C (Caso, Causa e Contramedida), enquanto para problemas mais complexos recorre-se ao Kobetsu KAIZEN™.

O outro tema trabalhado neste nível é o Improvement Kata, para tornar consistente o processo de melhoria contínua entre as equipas naturais e estabelecer novas rotinas de coaching e melhoria. Com o Improvement Kata, o foco de melhoria é direcionado para um estado-alvo, resultante de um desafio. As equipas trabalham na eliminação de obstáculos, incorporando de forma iterativa as lições aprendidas do passo anterior. Este processo de melhoria é suportado e sustentado por sessões de coaching conduzidas pelas hierarquias superiores: Coaching Kata.

É importante referir que as reuniões de gestão diárias são utilizadas para identificar oportunidades de melhoria, mas a resolução de problemas não deve ser discutida em detalhe nessas reuniões. Quando existir a necessidade de resolver um problema mais complexo, deve-se agendar uma reunião de resolução de problemas. A resolução estruturada de problemas deve abordar temas complexos identificados na gestão diária, que necessitam de mais tempo para se estudar e avaliar a causa raiz.

Implementação de um programa de desenvolvimento de equipa – A Abordagem KAIZEN™

O Programa de Desenvolvimento de Equipas, ou TDP (Team Development Program), é um programa passo-a-passo para implementar um sistema completo de KAIZEN™ Diário em todas as equipas de um value stream ou departamento.

O objetivo é treinar os líderes de equipa e supervisores para implementarem o KAIZEN™ Diário nas suas equipas. Este programa segue uma abordagem normalizada de 5 passos que permite às organizações implementar o KD com resultados sustentáveis. Esta sequência de 5 passos repete-se para cada nível do KAIZEN™ Diário.

Desenho e Piloto

O primeiro passo do TDP consiste na realização de um workshop piloto. O primeiro objetivo deste workshop é capacitar os líderes de equipa na implementação prática de uma ferramenta ou metodologia específica. O segundo objetivo é comprovar a eficácia desse conceito dentro da organização, recolhendo exemplos que permitirão personalizar o guia de implementação a ser utilizado pelas restantes equipas.

Para a realização do workshop piloto, é selecionado um grupo de 8 a 10 líderes que participarão na implementação de um nível específico do KAIZEN™ Diário na equipa piloto. As atividades começam com a formação dos líderes, seguida pela implementação no Gemba.

Preparação do Desdobramento do Programa

É neste segundo passo que a é feita a customização do guia de apoio à implementação do KD, com respetivas agendas de implementação, normas de coaching e também o processo de auditoria.

O guia de apoio à implementação contém toda a explicação passo a passo e exemplos concretos de aplicação, recolhidos durante o workshop piloto.

É também neste segundo passo que é feita a montagem da sala de Mission Control do KAIZEN™ Diário. É neste espaço que fica reunida toda a informação relevante que permite fazer o seguimento da implementação do programa de KD em todas as equipas.

Formação dos Líderes de Equipa

Na terceira etapa do programa realiza-se uma sessão de workshop, para os líderes prepararem-se para implementar o KAIZEN™ Diário nas suas próprias equipas. Nesta sessão é apresentado o resultado do workshop piloto e o guia de apoio à implementação e são esclarecidas todas as dúvidas que possam surgir. É também acordado o plano de implementação do KD com todos os líderes envolvidos.

Implementação do Programa com Coaching

No quarto passo, os líderes implementam as iniciativas definidas e promovem mudanças comportamentais nas suas próprias equipas naturais, seguindo o manual de apoio à implementação e o cronograma estabelecido.

Os líderes treinam as suas equipas On The Job, implementando as iniciativas acordadas, além de receberem sessões de coaching e suporte de especialistas, para esclarecer eventuais dúvidas e garantir a obtenção dos resultados esperados.

Auditoria e Nivelamento

Por fim, realiza-se uma auditoria para verificar o nível de maturidade da implementação em cada equipa. De seguida, é realizado um workshop para nivelar a implementação entre as equipas, partilhar histórias de sucesso, reforçar comportamentos-chave e reconhecer as conquistas. O objetivo é promover um ambiente de aprendizagem e colaboração, onde as equipas possam trocar experiências, melhorar e celebrar os resultados alcançados.

Relação entre o KAIZEN™ Diário e as Iniciativas Estratégicas

A relação entre o KAIZEN™ Diário e as Iniciativas ou Projetos Estratégicos, resultantes do Hoshin, é entendida como uma relação de simbiose. As Iniciativas Estratégicas necessitam do KAIZEN™ Diário para tornar os novos standards numa prática diária, ou seja, para sustentar os saltos disruptivos. Podemos dizer que o Hoshin de hoje é o standard work de amanhã. Por outro lado, uma organização que aplica somente o KD pode ser capaz de eliminar a variabilidade e de fazer pequenas melhorias, mas dificilmente consegue demonstrar um crescimento anual de dois dígitos, pois não atua nos processos transversais da organização.

É essencial que o KAIZEN™ Diário e o KAIZEN™ Projeto se acompanhem mutuamente para que as empresas consigam alcançar o crescimento desejado.

Ainda tem dúvidas sobre a Gestão Estruturada de Equipas?

O que é Gemba?

Gemba é um termo japonês que se refere ao local onde o trabalho real acontece e onde o valor é acrescentado. A filosofia de ir ao Gemba envolve a ideia de que a melhor forma de entender um processo e identificar oportunidades de melhoria é ir diretamente ao local onde ele acontece.

O que é a metodologia dos 5S?

A metodologia dos 5S é uma abordagem de gestão e organização do local de trabalho, físico ou digital, originária do Japão. Os 5S são um conjunto de cinco princípios ou etapas em que cada “S” representa uma palavra japonesa que descreve uma ação ou um conceito relacionado à organização e à disciplina:

1. SEIRI (Triagem): separar o que é necessário do que não é necessário;

2. SEITON (Arrumação): organizar os itens de forma visual e eficiente;

3. SEISO (Limpeza): inspecionar as áreas, verificar as boas condições de funcionamento e restaurar as condições originais;

4. SEIKETSU (Normalização): normalizar para manter as condições estabelecidas com os 3 primeiros “S”;

5. SHITSUKE (Disciplina): fazer cumprir e melhorar as normas de organização dos espaços.

O que é a metodologia do Job Instruction?

O Job Instruction (JI), faz parte do TWI (Training Within Industry), uma metodologia de treino desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial nos Estados Unidos. O JI tem como objetivo principal fornecer um método estruturado para treinar os colaboradores nas suas tarefas, garantindo que adquirem as competências necessárias para realizar o trabalho de forma eficiente e consistente. O método Job Instruction é dividido em duas fases: preparação e treino.

O que é a metodologia do 3C?

A metodologia de resolução de problemas 3C, também conhecida como 3C’s Problem Solving, é um processo estruturado para identificar e resolver problemas de forma eficaz. Esta metodologia é composta por 4 passos.

1. Caso: definição do problema;

2. Causa: análise das causas do problema;

3. Contramedida: Identificação de ações corretivas;

4. Validação: Verificação das soluções.

O que é o Kobetsu KAIZEN™?

O Kobetsu KAIZEN™ é uma metodologia de resolução estruturada de problemas. O termo “kobetsu” significa “específico” em japonês, e “kaizen” melhoria contínua. A metodologia está estruturada em 9 passos.

1. Definição do desafio;

2. Verificação da situação atual;

3. Definição da situação alvo;

4. Investigação das causas raiz;

5. Desenho de soluções;

6. Teste de soluções;

7. Atualização do plano de ações;

8. Confirmação dos resultados e normas;

9. Avaliação e desdobramento.