A empresa 

A organização em questão é um hospital universitário público espanhol que desempenha atividades no campo da assistência, investigação e ensino e conta com 53 especialidades distintas. O hospital é uma referência tanto nacional como internacional em diversas áreas específicas de elevado nível de desenvolvimento científico e tecnológico. 

O desafio

O desafio passava por melhorar o serviço de urgências do hospital, tendo como grandes desafios otimizar o fluxo de pacientes e agilizar os processos de triagem de alta e de transferência. 

Para conseguir alcançar estes objetivos, foi necessário determinar os principais fluxos de pacientes. Para isto, foi efetuado um Value Stream Analysis (VSA) através do qual se procedeu ao mapeamento da rota desses pacientes, recolheram-se dados e foram detetadas algumas oportunidades de melhoria. De seguida, foi estabelecida uma priorização destas mesmas oportunidades em função do impacto que teriam em cada linha de trabalho e na sua dificuldade de implementação. 

A abordagem 

Para cada linha de trabalho, foram estudadas diferentes ações a implementar:  

Admissões e triagem

• Normalizar o trabalho e gerar flexibilidade com a implementação de dois postos fixos de triagem e um terceiro posto flexível a pedido para absorver picos de afluência de pacientes; 
• Eliminar tarefas administrativas sem valor acrescentado, tal como as chamadas que não fossem prioritárias e foi normalizada a informação a registar durante o processo; 
• Otimizar as ferramentas informáticas para conseguir uma atribuição de consultas em pull e uma rápida visualização da ocupação das salas; 
• Delimitar fisicamente a fila de admissão para evitar o bloqueio das zonas de passagem; 
• Definir a sala de espera de triagem e normalizar o processo de chamada de pacientes que deveria ser sempre de 1 em 1 e com um buffer de um paciente que assegure fluxo e minimize esperas entre os mesmos. 

Gestão de camas, transferências e pré-saídas 

• Definir um protocolo de alta antecipada para aumentar a disponibilidade de camas na enfermaria durante as primeiras horas do dia; 
• Agilizar e normalizar o processo da alta informática assim como a atribuição de cama, para que o tempo desde a alta na enfermaria e a alta nas urgências seja o mínimo possível; 

• Otimizar o uso da sala de pré-saída para aumentar a disponibilidade de camas na enfermaria. 

Gestão de salas

• Atribuir pacientes a salas em função da tipologia do mesmo: pacientes instáveis, em alta comorbidade, em espera de admissão, em observação de 24h, entre outras.  
• Reduzir a ocupação média das salas a 80%, ajustando a capacidade de cada sala à procura do paciente. 

Redução das reclamações

Para reduzir o número de reclamações tanto verbais como escritas, planearam-se as seguintes ações: 

• Protocolar a informação do estado de saúde que é transmitida aos familiares e comunicar os tempos de espera estimados; 
• Permitir a visita livre num quarto limitado a uma pessoa e por um tempo determinado; 
• Implementação de um protocolo de objetos perdidos. 

Otimização do circuito dos auxiliares de ação médica

• Centralizar os avisos de necessidade de um auxiliar num único comado; 
• Registar todos os serviços a realizar numa enfermaria para que os auxiliares disponíveis saibam o que resta fazer, de forma a garantir que podem ser autónomos e trabalhar sem necessidade de que haja alguém que os assista, bem como, saber quantos serviços estão pendentes em cada enfermaria; 
• Criar um protocolo de definição de prioridades adaptado à carga assistencial; 
• Melhorar a coordenação das transferências de pacientes para a enfermaria a fim de evitar tempos de espera; 
• Igualar as camas do serviço de urgências e de enfermaria para facilitar a admissão “cama por cama”, reduzindo o tempo gasto por auxiliar e pelo staff de limpeza.  

Gestão de equipas

De forma a realizar dinâmicas de gestão de equipas, organizar o trabalho do quotidiano, assegurar uma revisão dos indicadores gerais do serviço de urgências para detetar desvios sobre os objetivos marcados e planear ações de melhoria contínua. Para garantir estes eixos de atuação, propôs-se um modelo de KAIZEN™ Diário em 3 níveis: 

• KAIZEN™ Líderes: para rever e coordenar o estado geral da Urgência, bem como marcar prioridades do dia; 
• Chefias intermédias: para distribuir a informação da reunião de líderes às respetivas equipas; 
• Enfermarias: para organizar as operações diárias dentro das mesmas. 

Normalização do trabalho dentro das salas

• Informação digital da localização de cada paciente; 
• Reorganização do material de trabalho (carrinhos móveis, postos de material, sistema pyxis, etc.), de forma que o material esteja localizado onde seja necessário, não bloqueie zonas de passagem e seja seguro; 
• Coordenar o trabalho interno através da criação de equipas Médico-Enfermeiro-TAS (Técnico Auxiliar de Saúde); 
• Equilibrar a carga de cada sala através de uma função de gestão que assegure a correta distribuição de pacientes, de modo a evitar desequilíbrios na distribuição dos pacientes. 

Otimização da sala de emergência

• Reduzir a ocupação da sala de emergência por determinado tipo de pacientes; 
• Agilizar o processo de preenchimento do formulário de pedido de serviço; 
• Definir o modelo de atuação perante aviso de emergência para reduzir tempos de espera; 
• Organizar o trabalho e delimitar zonas. 

Otimização do layout

Para tentar reduzir os movimentos, foi também efetuado um estudo dos mesmos (diagrama de Spaghetti) para os principais tipos de paciente e para os principais fluxos. Com esta informação e com base na otimização dos movimentos em dados, foram propostas algumas mudanças de layout, tal como a criação de uma zona de espera de admissão. 

Sistema de comunicação e sinalética da Urgência

Todas as comunicações realizavam-se com recurso a altifalante, o que dificultava o trabalho do staff assim como o descanso dos pacientes. Para reduzir o seu uso propôs-se a sua substituição por outras vias de comunicação. 

Foi também definida uma melhoria da sinalética da Urgência com o objetivo de reduzir a falta de orientação dos pacientes e evitar as interrupções dos profissionais. Entre outras ações, destacam-se as indicações por código de cores, a numeração dos postos de admissão e o aumento da dimensão da sinalética. 

Resultados

Uma vez identificados os gargalos e os obstáculos que impediam o Hospital de alcançar o desempenho desejado, bem como o impacto das novas estratégias em cada área e serviço da organização, estimou-se o custo-benefício das melhorias propostas.  

A otimização do processo de alta libertou 60 camas por dia. Na admissão e triagem, espera-se alcançar um aumento de 32% na produtividade e uma redução de 17,5% nos tempos de processamento. No que toca às reclamações, estas também diminuiriam 24%, aumentando assim a satisfação dos pacientes e familiares. O modelo de gestão da equipa de auxiliares melhoraria a produtividade em 10% e, no que diz respeito à sala de emergência e à nova reorganização das salas, a produtividade de todo o staff envolvido aumentaria 8%. 

Estes benefícios, também teriam impacto na redução de custos, assim como, uma eventual melhoria na satisfação e motivação dos colaboradores do hospital.