La empresa

Se trata de una empresa española, de referencia mundial en la fabricación de soluciones eléctricas, personalizadas y de alta tecnología. Ofrece una amplia gama de productos que incluye transformadores, celdas de media tensión, sistemas de automatización, equipos de protección y control, y soluciones inteligentes para la distribución de energía eléctrica en sectores como el de la energía renovable, infraestructuras, industria y servicios públicos. 

Con presencia en más de 50 países y más de 2400 trabajadores, esta compañía cuenta con 16 centros productivos y un centro de investigación y tecnología para mejorar la eficiencia y fiabilidad de las redes eléctricas.

El desafío

La empresa tenía el objetivo de mejorar su competitividad y de ahí, surgieron dos principales retos. Por un lado, mejorar la eficiencia de la línea productiva y mejorar los ratios de calidad. Y por otro, promover un cambio cultural que involucrase a todas personas, incluyendo diferentes áreas y escalas jerárquicas; además de desplegar la toma de decisiones a los equipos de trabajo. Todo ello acompañado de indicadores para poder medir la mejora en términos monetarios.

El enfoque

Para optimizar los procesos y abordar con éxito los desafíos planteados, la empresa contó con el apoyo de Kaizen Institute. El proyecto comenzó con una fase de diagnóstico, durante la cual se mapeó el proceso para identificar todas las oportunidades de mejora existentes, así como las soluciones que debían implementarse. Algunas de esas soluciones fueron:

Kaizen Diario y cambio cultural

Implantación de dinámicas diarias que permitieron una gestión diaria del negocio con enfoque en la mejora continua:

• Reuniones Kaizen en todos los equipos naturales
• Implantación y seguimiento de indicadores
• Implantación de metodología 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina) en toda la planta para conseguir un espacio organizado, eficiente, que generara valor y fuese seguro
• Dinámicas Kamishibai 
• Gemba Walks en las plantas para observar los procesos y verificar y consolidar los estándares definidos
• Dinámica 3C (Caso, Causa, Contramedida) para la resolución estructurada de problemas

Kaizen Líderes

Se reestructuraron y estandarizaron reuniones de equipo. Para ello se mejoró la gestión visual y el liderazgo. Se realizó un mayor seguimiento de las iniciativas desplegadas y su impacto en los indicadores definidos. Además, los líderes adquirieron mayor compromiso del liderazgo mediante la realización de Gemba Walks, auditorías realizadas en el terreno, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora y desarrollar a los equipos.

Kaizen Proyectos

Se llevaron a cabo proyectos de mejora enfocados principalmente en cuatro líneas de trabajo: 

Líneas de fabricación flexibles

Se implantaron líneas de fabricación flexibles en flujo unitario. Esto permitió equilibrar el trabajo en la línea en función de la demanda y el número de personas que trabajaban en la línea, generando entreayudas entre puestos y manteniendo siempre el mismo nivel de productividad. Líneas flexibles que permitían la adaptación a la fabricación de nuevos productos.

Mejora de productividad y flexibilidad de los procesos de cabecera

Se separaron las tareas logísticas y de producción en las células robot, además de equilibrar la carga de trabajo, separando el tiempo persona y tiempo máquina, permitiendo así aumentar el número de células robot gestionadas por una única persona. Además, se optimizaron los tiempos de cambio, aumentando la eficiencia de las células.

Planificación y sincronización diaria de la cadena de valor

Se sincronizó toda la cadena de valor para trabajar según la demanda de cliente, en flujo tenso y con un nivel de stock mínimo. Se secuenciaron todos los procesos que abastecen a las líneas de producción para reducir el trabajo en curso a menos de 16h. Y, por último, se trabajó con los proveedores para recibir las necesidades diarias de materiales y reducir igualmente el stock de los productos de compra.

Implantación de una logística interna estandarizada

Se realizó un cambio del layout de almacén producto de compra para adaptarlo a las necesidades de almacenamiento en base a la demanda actual, mejorando los flujos de materiales. Se adaptaron también los almacenes de obra en curso al dimensionamiento de los supermercados.

Se definieron rutas logísticas internas que garantizasen el suministro a las líneas de fabricación y células robot, asegurando así la productividad de la logística interna.

Resultados

Los resultados obtenidos fueron significativos y en un corto periodo de tiempo. La implementación de un sistema de mejora continua dio como resultado una mejora del 25% de la productividad y un 30% de la calidad, consiguiendo así aumentar la competitividad.

Además, el cambio cultural ha conseguido tener equipos más productivos, con mayor comunicación y personas más motivadas.