Glossar

Visuelles Managementinstrument, das sich aus dem japanischen Wort für „Lampe“ ableitet. Meistens handelt es sich bei Andons um Lichter, die an Maschinen oder Produktionslinien angebracht sind, um den Betriebsstatus anzuzeigen und das Management, die Wartung und andere Arbeiter zu informieren. Andons sind üblicherweise grün (normaler Betrieb), gelb (Umstellung oder geplante Wartung) und rot (Qualitäts- oder Prozessprobleme, Maschinenstillstand) und werden oft mit einem akustischen Signal wie Musik oder Alarmen kombiniert. Das Andon-Konzept kann auch zur Anzeige des Projektstatus verwendet werden, wobei die Farben Grün, Gelb oder Rot für „im Plan“, „im Rückstand“ oder „verspätet“ stehen oder zur Anzeige der allgemeinen Unternehmensleistung wie „im Plan“, „hinter dem Plan“ oder „Ziel verfehlt“.

Eine Karte mit oberen und unteren Kontrollgrenzen, innerhalb derer eine Maschine oder ein Prozess „unter Kontrolle“ ist. Häufig hilft eine Mittellinie in der Mitte zwischen den beiden Grenzwerten, Tendenzen in Richtung der einen oder anderen Grenze zu erkennen. Die Eintragung kritischer Messwerte in das Diagramm zeigt, wann eine Maschine oder ein Prozess „außer Kontrolle“ geraten ist und angepasst werden muss. Es ist eines der sieben grundlegenden Qualitätswerkzeuge.

Ein Endverbraucher, der die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens kauft, aber kein Angestellter oder Teil der Organisation ist. Das Ziel von Weltklasse-Unternehmen ist es, diesen Kunden „kontinuierlich zu begeistern“ und so eine „wachsende Zuneigung“ für seine Produkte und Dienstleistungen zu schaffen.

Der Deming-Kreis oder PDCA-Kreis (auch als PDSA-Kreis bekannt) ist ein Modell zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, das aus einer logischen Abfolge von vier sich wiederholenden Schritten zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Lernen besteht: Plan, Do, Study (Check) und Act.

Ein System der ständigen Interaktion zwischen allen Elementen, einschließlich der Zulieferer, die für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen verantwortlich sind, die die Kundenanforderungen erfüllen.

Ein japanischer Begriff, der Veränderung zum Besseren bedeutet. KAIZEN™ ist ein schrittweiser und langfristiger Ansatz zur Erzielung kleiner, inkrementeller Veränderungen in Prozessen, um Effizienz und Qualität zu verbessern. KAIZEN™ wurde von Masaaki Imai in seinem Buch ‚KAIZEN™‘ bekannt gemacht: The Key To Japan’s Competitive Success.

Kamishibai ist eine Art, Geschichten zu erzählen, die ihren Ursprung in Japan hat. Kamishibai-Karten werden im geschäftlichen Kontext als visuelle Kontrolle für die Überprüfung von Prozessen verwendet. Das Ergebnis der Überprüfung wird visuell dargestellt (grün/rot).

Das Wort Kobetsu stammt aus Japan und bedeutet „fokussiert“, wobei Kobetsu KAIZEN™ sich auf fokussiertes KAIZEN™ bezieht. Kobetsu KAIZEN™ ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, die zur Erreichung verschiedener Ziele eingesetzt wird, z. B. zur Verringerung von Fehlern, Kosten und Lieferzeiten, zur Steigerung der Produktivität oder zur Erhöhung der Sicherheit an den Arbeitsplätzen.

Im Englischen bedeutet dieser Begriff wörtlich, dass er kein Fett enthält, also schlank ist. Im Managementkontext bedeutet er eine Strategie, die darauf abzielt, Überschüsse/Verschwendung zu reduzieren oder zu beseitigen.

Der größte Teil der Qualitätskontrolle ist nicht statistisch, insbesondere der Teil, der mit den menschlichen Ressourcen zu tun hat. Dazu gehören Selbstdisziplin, Moral, Kommunikation, menschliche Beziehungen und Standardisierung. Die Statistik ist nur ein Instrument der Qualitätskontrolle und ist im Hinblick auf Menschen und Methoden von begrenztem Nutzen.

In Japan wird dieser Begriff verwendet, um lang- und mittelfristige Managementprioritäten sowie jährliche Ziele oder Vorgaben zu beschreiben. Das Policy Deployment besteht sowohl aus Zielen als auch aus Maßnahmen (Zweck und Mittel). Ziele (Kontrollpunkte) sind in der Regel quantitative Zahlen, die von der obersten Führungsebene festgelegt werden, wie z. B. Umsatz, Gewinn und Marktanteil. Maßnahmen (Kontrollpunkte) sind die spezifischen Aktionsprogramme, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen.

Ein System, bei dem Kundenanforderungen, die als echte Qualitätsmerkmale bekannt sind, in Konstruktionsmerkmale, die als Gegenstückmerkmale bekannt sind, übersetzt und dann in Teilsystemen wie Komponenten, Teilen und Produktionsprozessen eingesetzt werden, um neue Produkte zu entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. QFD ist eines der sieben KAIZEN™-Systeme.

Eine Verfeinerung des PDCA-Kreises, die auf die Stabilisierung von Produktionsprozessen abzielt, bevor Versuche zur Verbesserung unternommen werden.

Die Taktzeit ist ein wesentliches Element für das Gleichgewicht der Produktionsabläufe in der Einzelfertigung und wird berechnet, indem die gesamte tägliche Kundennachfrage in fertigen Einheiten (Fernsehgeräte, Autos, Dosenöffner usw.) durch die Gesamtzahl der Produktionsminuten oder -sekunden in einem Zeitraum von 24 Stunden geteilt wird.

Eine Methodik, die aus über 50 Jahren KAIZEN™ bei Toyota hervorgegangen ist. TPS baut auf dem Fundament von Leveling auf, mit den unterstützenden Säulen Just-in-Time und Jidoka.

Ein KAIZEN™-Konzept, das oft als „fünfmaliges Fragen nach dem Warum“ bezeichnet wird, weil es durch neugieriges Hinterfragen versucht, die Grundursache eines Problems herauszufinden, damit das Problem ein für alle Mal beseitigt werden kann.

Ein Begriff aus dem TQC, der sich auf Dinge bezieht, die noch keine Probleme darstellen, aber dennoch nicht ganz richtig sind. Sie sind oft der Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen, da sie sich zu ernsthaften Problemen entwickeln können, wenn sie nicht behoben werden. In Gemba sind es in der Regel die Bediener, die Warusa-Kagen zuerst bemerken und daher an vorderster Front der Verbesserung stehen.

Ein KAIZEN™-Konzept und

-Prozess, bei dem durch kontinuierliche Verbesserung Fehler immer weiter vor dem Produktionsprozess beseitigt werden, zunächst in der Inspektion, dann in der Linie und schließlich in der Entwicklung.

Schlüsselaktivitäten oder Bündel von Tätigkeiten, die in vorbildlicher Weise ausgeführt werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, weil sie einen primären Mehrwert für ein Produkt/Dienstleistung darstellen.

In der Qualitätskontrolle eine inhärente Quelle von Abweichungen, die 1. zufällig ist, 2. immer vorhanden ist und 3. jedes Ergebnis des Prozesses beeinflusst. Die gemeinsame Ursache wird in der Regel auf ein Element des Systems zurückgeführt, das nur von der Geschäftsleitung korrigiert werden kann. Auch zuordbare Ursache genannt.

Jedes Mitglied einer Organisation, das auf die Unterstützung eines anderen angewiesen ist, um seine Aufgaben zu erfüllen, z. B. ein Vertriebsmitarbeiter, der die Hilfe eines Kundendienstmitarbeiters benötigt, um eine Bestellung aufzugeben.

Bezieht sich auf das Pareto-Prinzip, das besagt, dass bei vielen Ereignissen etwa 80% der Auswirkungen auf 20% der Ursachen zurückzuführen sind.

Die drei Prinzipien und sieben Konzepte von KAIZEN™, die als Grundlage für die Systeme und Instrumente dienen, die für die Umsetzung von kontinuierlicher Verbesserung und Total Quality Management erforderlich sind, und die die Kultur und Denkweise der Führung einer Organisation prägen.

Automatischer Teileauswurf. Teile können manuell in eine Maschine eingelegt werden, aber wenn der Zyklus abgeschlossen ist, wird das bearbeitete Teil automatisch ausgeworfen, so dass der Bediener einfach das neue Werkstück einlegen und das ausgeworfene Teil zum nächsten Prozess weiterleiten kann, was seine Zykluszeit verkürzt.

Eine Organisationskultur, die auf den drei Prinzipien Prozess und Ergebnisse, Systemisches Denken und Nichtbeurteilung/Non-Blaming basiert.

Ein Werkzeug zur Materialbedarfsplanung im Rahmen des von Toyota entwickelten Just-in-Time-Produktions- und Bestandskontrollsystems. Kanban wird oft als ein zentrales Element der schlanken Produktion angesehen und ist wahrscheinlich das am weitesten verbreitete System der Pull-Signalisierung. Kanban steht für ein visuelles Zeichen (Kan- Karte, Ban- Signal). Auf der Grundlage des automatischen Nachschubs (durch Signalkarten, die anzeigen, wann mehr Waren benötigt werden) wird der Warenfluss mit externen Lieferanten und innerhalb der Fabrik und den Kunden geregelt, dieses System wird „Kanban“ genannt.

Die englische Abkürzung für Key Indicators, die Schlüsselindikatoren eines bestimmten Prozesses oder einer Aktivität.

Eine Methode zur Organisation des Verkehrs in standardisierten Zyklen, bei der ein Fahrzeug mehrere Abhol-/Lieferstellen in einem festen Rhythmus ansteuert. Es funktioniert wie eine U-Bahn-Linie, die zu festen Zeiten mit bestimmten Frequenzen verkehrt.

Japanisches Wort für Verschwendung und ein Schlüsselkonzept im TPS als eine der drei Arten (Muda, Mura [Unregelmäßigkeit oder Ungleichmäßigkeit] und Muri [Belastung]) der Abweichung von der optimalen Ressourcenverteilung.

Eine Person, die sich um die gesamte logistische Arbeit kümmert, indem sie Bauteile, Rohstoffe usw. in kleinen Mengen zu den Arbeitsplätzen bringt, um die Bestände an unfertigen Erzeugnissen zu minimieren. Dadurch können die Maschinen näher beieinander platziert werden, und der Bediener muss seine Zykluszeit nicht unterbrechen, was die Transportkosten minimiert. Wasserspinnen sind in der Regel erfahrene Arbeiter. Sie wissen, wo benötigte Teile oder Rohstoffe gelagert sind, und bedienen mehrere Arbeitsplätze.

Bei der One-Piece-Flow-Produktion wird ein Teil nach dem anderen hergestellt und an den nächsten Prozess weitergegeben. Zu den Vorteilen der One-Piece-Flow-Produktion gehören 1.) die schnelle Erkennung von Fehlern, um eine große Menge an Fehlern zu vermeiden, 2.) kurze Produktionsvorlaufzeiten, 3.) reduzierte Material- und Lagerkosten und 4.) die Konstruktion von Anlagen und Arbeitsplätzen mit minimaler Größe.

Der Prozess der Umsetzung der von der Leitung einer Organisation verfolgten Firmenpolitik direkt durch Vorgesetzte und indirekt durch funktionsübergreifende Integration und Zusammenarbeit.

Ein kreisförmiges Diagramm mit zehn Strahlen und Speichen, eine für jedes der drei Prinzipien und sieben Konzepte von KAIZEN™. Es wird als Diagnoseinstrument verwendet, um auf einer Skala von null (am Mittelpunkt) bis zehn (am Rand) den Grad der Übereinstimmung mit den KAIZEN™-Grundsätzen und -Konzepten einer Organisation zu messen.

Shojinka bedeutet „flexible Arbeitslinie“ und die Fähigkeit, die Linie so anzupassen, dass sie die Produktionsanforderungen mit einer beliebigen Anzahl von Arbeitern und einer veränderten Nachfrage erfüllt. Es handelt sich dabei um eine Methode zur Verwaltung der Arbeitskräfte in der Produktionslinie, bei der die Arbeiter bei sinkender Nachfrage in den Bereichen eingesetzt werden können, in denen sie gebraucht werden, oder bei steigender Nachfrage in Bereichen, die zusätzliche Unterstützung benötigen. Es ist dem System der Maximierung der Maschineneffizienz vorzuziehen, das der Kundennachfrage und der Taktzeit keine Beachtung schenkt.

TPM ist ein ganzheitlicher Ansatz für die Instandhaltung, der sich auf die proaktive und präventive Instandhaltung konzentriert, um die Betriebszeit der Anlagen zu maximieren. TPM verwischt den Unterschied zwischen Wartung und Produktion, indem es den Schwerpunkt auf die Befähigung der Bediener legt, bei der Wartung ihrer Anlagen mitzuwirken.

Yokoten ist ein japanisches Wort, das „horizontaler Einsatz“ bedeutet und sich auf die Praxis bezieht, gute Ergebnisse des KAIZEN™ in einem Bereich auf andere Bereiche zu übertragen. Yokoten kann sich auch auf das „Kopieren“ von Produktdesignideen, Geschäftsprozessen oder besseren Maschineneinstellungen, Materialien oder Methoden im Allgemeinen beziehen. Yokoten erfordert eine Kultur des Informationsaustauschs zwischen den Abteilungen, sowohl bei Erfolgen als auch bei Misserfolgen, und ist ein wesentlicher Bestandteil des langfristigen Erfolgs einer Lean-Kultur, kann aber auch einen großen Einfluss auf kurzfristige Ergebnisse haben.

Die Werte und Verhaltensweisen, die zum einzigartigen sozialen und psychologischen Umfeld einer Organisation beitragen.

Die abteilungsübergreifende Koordination, die zur Umsetzung der strategischen und politischen Ziele von KAIZEN™ und Total Quality Management erforderlich ist. Seine entscheidende Bedeutung liegt in der Durchsetzung der Ziele und Maßnahmen.

Das Konzept des Benchmarking basiert auf dem japanischen Wort „Dantotsu“, was so viel wie „der Beste der Besten“ bedeutet.

5S ist ein einfaches Instrument zur Organisation Ihres Arbeitsplatzes in einer sauberen, effizienten und sicheren Art und Weise, um Ihre Produktivität und Ihr visuelles Management zu verbessern und die Einführung von standardisierten Arbeitsabläufen zu gewährleisten.

5S Seiri; Sortieren, Aufräumen, Klassifizieren

5S Seiton; Begradigen, Vereinfachen, Ordnen, Konfigurieren

5S Seiso; Fegen, Glänzen, Schrubben, Reinigen und Prüfen

5S Seiketsu; Standardisieren, Stabilisieren, Konformität

5S Shitsuke; Durchhalten, Selbstdisziplin, Standardisierung

Ein japanisches Wort, das wörtlich übersetzt „der wahre Ort“ bedeutet. Im Zusammenhang mit KAIZEN™ bezieht sich Gemba in der Regel auf den Ort, an dem die Wertschöpfung stattfindet, z. B. in der Werkhalle. Im weiteren Sinne bezieht sich Gemba auf jeden Ort in einem Unternehmen, an dem Arbeit verrichtet wird; so kann es ein Gemba in der Technik, ein Gemba im Vertrieb, ein Gemba in der Buchhaltung usw. geben.

Just-in-Time ist ein System, das Teile auf der Grundlage der Kundennachfrage durch die Produktion zieht, anstatt sie auf der Grundlage der prognostizierten Nachfrage durch die Produktion zu schieben. Diese Technik kann mit Hilfe verschiedener Lean-Tools wie Continuous Flow, Heijunka, KANBAN, Standardized Work und Takt Time umgesetzt werden. Zu den Ergebnissen von Just-in-Time gehören eine ausgeglichene Produktionslinie, ein Fluss aus einem Stück und ein geringer oder gar kein überschüssiger Materialbestand.

Das KAIZEN™-Vorschlagswesen ist ein wesentlicher Bestandteil des personenorientierten KAIZEN™. Seine Gestaltung wird sorgfältig geplant, umgesetzt und kommuniziert. Es wird sorgfältig darauf geachtet, dass das Topmanagement auf die Vorschläge eingeht und ein System für Feedback, Anerkennung und Belohnung entwickelt wird.

Kata bedeutet Routine oder Verhaltensmuster. Im Rahmen von KAIZEN™ bezieht sich der Begriff Kata auf zwei Verhaltensweisen: Improvement Kata und Coaching Kata. Improvement Kata ist eine vierstufige Methodik, mit der sich eine Organisation verbessert und anpasst. Coaching Kata ist die Routine, mit der Führungskräfte und Manager den Kata-Verbesserungsprozess anleiten.

Die Gesamtzeit, die von der Anfrage eines Kunden bis zum Versand des fertigen Produkts an den Kunden vergeht. In der Dienstleistungsbranche die Gesamtzeit, die von der Äußerung eines Kundenwunsches bis zur Erfüllung dieses Wunsches vergeht.

Das japanische Wort Obeya bedeutet „großer visueller Raum“, auch bekannt als Mission Control Room: Dies sind Räume, in denen Projektmanagement (kontinuierliche Verbesserung) betrieben wird.

Ein Gang durch das Gemba, um Anzeichen für verschiedene Arten von Muda zu beobachten. Das Ziel dieses Gangs ist es, zu zeigen, dass der Gemba voller Daten und Verbesserungsmöglichkeiten für diejenigen ist, deren Augen dafür geschult sind. Im Gegensatz zu der traditionellen Tendenz, die Schuldigen für Probleme und Fehler zu finden, wird bei diesem Ansatz das Problem gemeinsam mit anderen betrachtet, um eine Lösung zu finden. Dieser Grundsatz impliziert auch eine kindliche Neugier, wie die Dinge funktionieren und wie sie verbessert werden können, anstatt zu beurteilen, ob die Dinge, die bereits getan wurden, gut oder schlecht, richtig oder falsch sind. Der Grundsatz bedeutet nicht, dass Manager niemals ein Urteil abgeben dürfen, da bei der Entscheidungsfindung immer ein gutes Urteilsvermögen erforderlich ist.

Das Konzept von QCD (Qualität, Kosten, Lieferung) legt den Schwerpunkt auf die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen für die Kunden in besserer Qualität, zu erschwinglichen Preisen und rechtzeitig.

Ein Managementstil, der in der Regel mit Kontrollen, Leistung, Produkt- oder Gewinnüberlegungen, Belohnungen und/oder Bestrafungen verbunden ist.

Der Einsatz statistischer Instrumente (Pareto-Diagramme, Histogramme, Ursache-Wirkungs-Diagramme usw.), um sicherzustellen, dass die Maschinen innerhalb akzeptabler Toleranzen liegen, oder um Qualitätsprobleme durch den Einsatz von Werkzeugen zu lösen.

Total Quality Management oder TQM ist eine integrative Managementphilosophie zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen. TQM basiert auf der Prämisse, dass die Qualität von Produkten und Prozessen in der Verantwortung aller liegt, die mit der Herstellung oder dem Verbrauch der von einer Organisation angebotenen Produkte oder Dienstleistungen zu tun haben, was die Einbeziehung von Management, Belegschaft, Lieferanten und Kunden erfordert, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen oder zu übertreffen.

Erstellung eines visuellen Bildes des aktuellen Zustands oder des Material- und Informationsflusses von den Lieferanten über die Fertigung bis zum Kunden. Gemessen werden die Gesamtdurchlaufzeit, die Prozesszykluszeiten und die Wertschöpfungszeiten. Der zukünftige Zustand wird auf der Grundlage der gewünschten Ziele, der Marktbedingungen und der strategischen Planung für das Unternehmen erstellt.

Visuelles Management ist eine Reihe von Techniken zur Schaffung eines Arbeitsplatzes, der die visuelle Kommunikation und Kontrolle in der gesamten Arbeitsumgebung umfasst. Die VM-Philosophie basiert auf der Ansicht, dass „was gemessen und angezeigt wird, auch umgesetzt wird“. Mit einfachen visuellen Hilfsmitteln wird der Zielzustand ermittelt, und bei Abweichungen werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Außerdem lassen sich die eingerichteten Prozesse leicht nachvollziehen. Diese Informationen können sich auf die Arbeitsplätze selbst, auf das Unternehmen als Ganzes oder auf den Fortschritt der Arbeitsteams bei einem Projekt beziehen. Beispiele für sichtbares Management sind KANBAN-Karten, Tool Shadow Boards, Storyboards usw.