Nachhaltigkeit in die Organisation integrieren

Mit den wachsenden Bedenken der Stakeholder sind Unternehmen gezwungen, ihren Erfolg über den durch ihr Geschäft erzielten Gewinn hinaus neu zu definieren und neu zu bewerten.

Das aktuelle Paradigma der Verbrauchertrends umfasst ökologische und soziale Themen sowie die Herangehensweise des Unternehmens an zentrale wirtschaftliche Herausforderungen.

Die Transparenz in Bezug auf die Auswirkungen von Organisationen auf die Umwelt und die Welt wird von Verbrauchern bewertet, die nachhaltige Lösungen in die strategische Vision von Unternehmen integrieren möchten.

Im Jahr 2021 gaben 49% der Verbraucher an, 59% mehr für Produkte bezahlt zu haben, die als nachhaltig oder sozial verantwortlich gekennzeichnet sind. Die Bereitschaft der Verbraucher, für ein bestimmtes Produkt mehr zu bezahlen, ist ein Zeichen für die Dringlichkeit, Nachhaltigkeit in Organisationen zu integrieren.

Trotz der steigenden Marktnachfrage nach nachhaltigen Lösungen wird das Konzept der Environmental, Social and Corporate Governance (ESG) in den allermeisten Fällen als isolierte Initiative geführt. Traditionellere Sektoren neigen dazu, ESG-Richtlinien als parallel zur Unternehmensführung zu betrachten, was zu einer unorganisierten Umsetzung und langsamen Fortschritten führt.

Die Notwendigkeit, Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie zu integrieren, ergibt sich aus den Forderungen der Stakeholder nach Nachweisen über die ökologischen und sozialen Bemühungen von Unternehmen.

Die Reifegraddiagnose und die Bewertung des Lebenszyklus von Organisationen sind grundlegend für die Gestaltung einer Roadmap zur Integration nachhaltiger Maßnahmen mit mittel- und langfristiger Wirkung.

4 Schritte zur Umsetzung einer ESG-Strategie

Für die mittel- und langfristige Integration einer nachhaltigen ESG-Strategie werden vier grundlegende Schritte vorgeschlagen:

I. Überprüfung und Planung der Geschäftsstrategie

Die mangelnde Integration von Nachhaltigkeit in die strategische Planung sowie die Definition kurzsichtiger Ziele in einer begrenzten Vision sind die größten Herausforderungen, die Unternehmen dazu bringen, ihre Strategie neu zu bewerten.

Die Lösung beinhaltet eine detaillierte Analyse des Unternehmens, indem es seine Präsenz in aktuellen und potenziellen Märkten identifiziert – sowohl qualitativ als auch quantitativ. Es erfordert auch die Reflexion der bisherigen Leistung der Organisation sowie die Einbeziehung der gewonnenen Erkenntnisse.

Der Schwerpunkt der Analyse sollte die Identifizierung, das Zuhören und die Priorisierung der Bedürfnisse der Interessenträger umfassen. Die Meinung aller Stakeholder zu den Auswirkungen der Organisation und den Möglichkeiten der Wertschöpfung sollte bewertet werden, damit die zu entwerfende Strategie einen Mehrwert schafft.

Bei der Analyse der Ist-Situation des Unternehmens geht es auch darum, die wesentlichen Veränderungstreiber zu identifizieren – sowohl global als auch branchenspezifisch. Diese Identifizierung ermöglicht es dem Unternehmen, Ressourcen und Bedürfnisse zu verwalten, so dass die strategischen Ziele erreicht werden.

Nach der Bewertung des Geschäfts, des Marktes und der Bedürfnisse der Stakeholder ist es notwendig, den Reifegrad der Organisation in Bezug auf die Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung und Nachhaltigkeit konkret zu definieren.

Diesem Prozess folgt die Auflistung der vielversprechendsten strategischen Chancen und deren Erprobung, gefolgt von der Gestaltung der strategischen Vision – What Winner Looks Like – die in einem Zeitraum von 3 bis 5 Jahren erreicht werden soll. In dieser Phase muss das Unternehmen eine ehrgeizige, aber erreichbare Strategie entwickeln.

Es ist notwendig, eine Strategie zu definieren, die von Überzeugung getragen wird, die die Organisation von ihren Mitbewerbern unterscheidet und die für die Stakeholder von Bedeutung ist, auf dem Markt Anklang findet und auf den Unternehmenszweck ausgerichtet ist.

II. Setzen Sie die Strategie bis zum Punkt der Wirkung ein

Die Erstellung einer ESG-Strategie in Organisationen wird in der Regel von einer öffentlichen Erklärung der Nachhaltigkeitsziele der Organisation begleitet, jedoch ohne eine spezifische Roadmap.

Die Strategieumsetzung konzentriert sich in der Regel auch auf das obere Management, was zu einem mangelnden Verständnis der Strategie durch Schlüsselelemente in der Organisation beitragen kann.

Auch strategische Richtlinien und Initiativen, die zu allgemein und überkommuniziert sind, können zu Orientierungslosigkeit führen. Diese Herausforderungen führen zu Demotivation in der Organisation, was zu einer Situation führt, in der die Strategie für die Mitarbeiter zu einer sekundären Priorität wird.

Damit die Strategie den Point of Impact erreicht, ist es notwendig, die strategischen Chancen auszuwählen, die einen tiefen Einblick erfordern, wie z. B. Kernwertströme und Bereiche mit größerer Wesentlichkeit.

Diagnostische Workshops – Value Streams Analyses (VSA) – sollten abgehalten werden, um den Fahrplan zur Klimaneutralität sowie die jährlichen Ziele und Prioritäten zu definieren.

Nach Durchführung der Diagnose wird die Top-X-Matrix entworfen, in der die Einsatzstruktur definiert, Wirkungspunkte identifiziert und die Fähigkeit der Organisation zur Umsetzung der Strategie bewertet wird.

Basierend auf den definierten strategischen Initiativen, Roadmaps und Business Cases der VSAs wird die Matrix nach einem Catchball-Prozess aufgeschlüsselt und der Strategiebericht mit den Matrizen und Aktionsplänen auf jeder Ebene entwickelt. Ist der Bericht erarbeitet, ist es möglich, die Nachhaltigkeitsziele zu formulieren, die öffentlich kommuniziert werden sollen.

Ohne Aktionspläne gibt es keine Strategie

Am Point of Impact wird die Strategie greifbar mit objektiven Hinweisen auf „Was?“, „Wann?“, „Wie?“ und „Wie viel?“, die das Unternehmen erreichen will.

III. Umsetzung disruptiver strategischer Initiativen

In dieser Phase ist mangelnde Koordinierung und Marginalisierung der Strategieumsetzungsbemühungen weit verbreitet. Dies liegt an der mangelnden Kapazität und Objektivität, um die definierte Vision umzusetzen. Der Mangel an internen Ressourcen, die in der Lage sind, bahnbrechende Projekte im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung, Nachhaltigkeit und Digitalisierung durchzuführen, ist eine weitere Herausforderung in der Umsetzungsphase der Strategie.

Es ist notwendig, jede strategische Priorität mit klaren Zielen und multidisziplinären Teams zu entwickeln. Der Prozess sollte einen ESG-Verbesserungsrahmen für die Umsetzung bahnbrechender Projekte umfassen, wie zum Beispiel:

• Lieferantenentwicklung
• Verringerung der verkehrsbedingten Emissionen
• Energieeffizienz
• Steigerung der Materialausbeute
• Empowerment von Menschen
• Verbesserung der Energie und Motivation der Mitarbeiter
• Re-Engineering von Produkten
• Öko-Innovation
• Verbesserung des Kundenerlebnisses

Es ist wichtig, einen strukturierten Ansatz zu verfolgen, um den Erfolg bahnbrechender Verbesserungen sicherzustellen, die Ergebnisse zu maximieren und ihre Nachhaltigkeit und Fortführung in der Zukunft sicherzustellen.

IV. IV. Ergebnisse überwachen und Gegenmaßnahmen ergreifen

Der Fokus von Organisationen auf die Strategieumsetzung geht nicht immer mit der Überwachung der Ergebnisse einher. Das Versäumnis, den Fortschritt strategischer Initiativen im richtigen Tempo und in der richtigen Häufigkeit zu überwachen, sowie eine übermäßig komplexe und abgehobene Berichterstattung untergraben die langfristige Leistung der Strategie. Da das Prioritätsmanagement nur auf der Nachverfolgung und Berichterstattung von Ergebnissen basiert, kann das Unternehmen Gelegenheiten zur Optimierung des Prozesses verpassen.

In der Überwachungsphase sollten strategische Überprüfungssitzungen (Bottom-up) festgelegt und ein Missionskontrollraum eingerichtet werden, um die Umsetzung der Strategie zu visualisieren.

Die Überwachung des Zielerreichungsgrades durch Bowler-Charts und die Bewertung ihres finanziellen Nutzens sowie die Definition von Gegenmaßnahmen für abweichende Indikatoren mithilfe strukturierter Problemlösungsinstrumente werden die Herausforderungen im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie angehen.

Die Durchführung von halbjährlichen Retrospektiven und die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts, der die wichtigsten Initiativen und Ergebnisse zusammenfasst, ermöglichen es dem Unternehmen, sich über die Ergebnisse, Verbesserungen und Herausforderungen auf dem Laufenden zu halten, die bei der Definition der nächsten Strategien oder deren Optimierung berücksichtigt werden müssen.

Nachhaltigkeitsberichte sollten die laufenden Bemühungen der Organisation, ihre Nachhaltigkeitsprioritäten und -ziele zu erreichen, getreu widerspiegeln.