La industria de producción de cables de acero forma parte de un sector con múltiples desafíos, afrontando la necesidad de mantener altos estándares de calidad mientras responde a la constante demanda de eficiencia operacional e innovación tecnológica.

En este caso de estudio, exploramos cómo esta empresa implementó iniciativas de mejora continua, optimizó los procesos existentes y se expandió a nuevos mercados, logrando resultados disruptivos en términos de eficiencia y rentabilidad.

La empresa y su papel en la industria del acero

Esta empresa es una referencia en su sector de actividad: la producción de cables de acero. Desde sus inicios, ha mostrado una preocupación constante por la calidad de sus productos, aplicando las tecnologías más adecuadas para alcanzar este objetivo al menor coste posible. Para garantizar el cumplimiento de los requisitos de calidad, medio ambiente y seguridad, la empresa desarrolló un sistema que garantiza la conformidad con las normas de certificación y con los requisitos contractuales y legales, reforzando así su compromiso ESG.

La empresa tiene como objetivo la modernización continua, buscando de forma constante nuevos productos y mercados, y recurriendo a nuevas tecnologías para mejorar su rendimiento operacional, financiero y medioambiental, contribuyendo así a la mejora de la sociedad.

Desafíos identificados en la producción de cables de acero

La empresa se enfrentaba a una serie de desafíos que afectaban tanto a su crecimiento como a su rentabilidad, entre ellos:

• Ventas estancadas: las ventas no habían crecido de forma significativa en los últimos tres años;
• Baja rentabilidad: el EBITDA estaba disminuyendo y, en consecuencia, la rentabilidad era baja;
• Falta de información sobre el mercado: la empresa no disponía de datos claros sobre el tamaño del mercado, la cuota de mercado ni sobre sus competidores directos, lo que dificultaba la toma de decisiones estratégicas;
• Planificación de marketing ineficaz: la ausencia de un proceso sistemático de marketing y ventas dificultaba la penetración en nuevos mercados;
• Baja eficiencia de la producción: la producción no alcanzaba su máximo potencial, lo que limitaba el esfuerzo por aumentar las ventas.

Identificación de las causas raíz para la mejora de los procesos

Tras un análisis cuidadoso y exhaustivo de los desafíos que afrontaba la empresa, se identificaron las siguientes causas raíz:

• Tecnologías de producción no estandarizadas: faltaba uniformidad en las tecnologías de producción, lo que generaba variabilidad e impactaba negativamente en la eficiencia de la fábrica;
• Tiempos de cambio no optimizados: la falta de optimización en los tiempos de cambio dificultaba la secuencia ideal de producción;
• Problemas de calidad: la calidad del decapado afectaba la producción a todos los niveles;
• Falta de procesos sistemáticos para el conocimiento del mercado: la empresa no disponía de un proceso claro para comprender las necesidades de los clientes en los mercados de celulosa y moldeado;
• Falta de control de los costes: no existía un proceso sistemático para controlar los gastos y los consumos, lo que repercutía negativamente en su rentabilidad.

Soluciones propuestas e implementadas

Para afrontar los desafíos y dificultades identificados, se llevó a cabo la realización e implementación de un workshop Strat to Action. Este workshop se centró en el desarrollo de soluciones prácticas para abordar los desafíos detectados e impulsar a la empresa hacia el futuro. Las soluciones se organizaron en varias iniciativas clave, priorizadas en función de sus necesidades estratégica:

1. Mejora del OEE (Overall Equipment Efficiency) de la fábrica

Se constató que las tecnologías de producción no estaban completamente estandarizadas, los tiempos de cambio no se encontraban optimizados ni estandarizados, y existían fallos en la calidad del proceso de decapado que afectaban a toda la producción de la fábrica.

De este modo, fue necesario formar a los empleados, rediseñar 22los procesos, optimizar el plan de producción, reducir las averías e implementar un modelo general de TPM (Total Productive Maintenance). También se implementó un modelo de incentivos para los empleados, en el que su rendimiento se reflejaba en su salario, con el fin de aumentar su motivación y compromiso.

2. Penetración en el mercado de la celulosa

Al no existir ningún tipo de proceso sistemático para conocer a los clientes y rediseñar los productos en función de las necesidades del mercado, la cuota de mercado era, en consecuencia, baja en varios mercados. El conocimiento del mercado de la celulosa también era muy limitado, al igual que el dominio técnico de los productos.

Por lo tanto, era fundamental adquirir un conocimiento profundo del mercado para adaptar la oferta de productos, centrándose en sectores como el de los remolques. Además, se aumentó la capacidad comercial y de producción, poniendo énfasis en la mejora de la calidad y la cantidad de la producción. Por último, se redujo el tiempo de respuesta a los pedidos mediante el almacenamiento local, garantizando una mayor agilidad y la consiguiente optimización de la cadena de suministro.

3. Penetración en el mercado de productos conformados y ventaja competitiva

No existía un proceso sistemático para comprender las necesidades de los clientes y adaptar los productos, lo que, sumado a la baja cuota de mercado en varios países, exigió la adopción de diversas medidas.

Fue necesario obtener un mejor conocimiento del mercado de conformados en cada región para adecuar los productos a las necesidades locales. Este conocimiento más profundo se tradujo en un aumento de la capacidad comercial y de producción, con un enfoque particular en la calidad y la cantidad, logrando así una reducción del tiempo de respuesta a los pedidos y una oferta de soluciones más eficiente para los clientes.

4. Reducción de costes operacionales

Otro de los desafíos estaba relacionado con la falta de control sobre los gastos y los consumos, así como en los problemas de control relacionados con la iluminación y la calidad del cable de las máquinas utilizadas.

Para eliminar estos problemas, fue necesario establecer un proceso sistemático de análisis y reducción de costes, centrado especialmente en la eficiencia operacional. También se aplicó una gestión de proyectos adecuada para garantizar la ejecución eficaz de las iniciativas de reducción de costes.

5. Ampliar la cultura de mejora continua

Aunque el Kaizen Diario ya había sido implementado eficazmente, su alcance se limitaba a los equipos de producción. También se constató la ausencia de un mecanismo de cadena de ayuda para escalar los problemas, así como la falta de un seguimiento sistemático y frecuente de los indicadores y métricas que influían en la estrategia.

Por ello, se consolidó un modelo de Kaizen Diario que abarcaba a todos los equipos de la organización. También se creó e implementó un método de comunicación eficaz y se promovió el sistema de mejora continua a todos los niveles de la empresa.

Resultados obtenidos

Con base en las iniciativas propuestas e implementadas por la empresa, se alcanzaron los siguientes resultados:

• Aumento de las ventas de 41 millones de euros a 65 millones de euros, lo que representa un aumento del 59 %;
• Mejora del OEE del 50 % al 80 %, lo que supone un aumento del 60 %;
• Aumento del EBITDA de 1,8 millones de euros a 4,9 millones de euros, resultando en un crecimiento del 172 %.

La implementación de workshops Lean, como el Strat to Action, permitió a esta empresa del sector siderúrgico alinear su gestión con las prioridades estratégicas a largo plazo, definiendo un plan de acción claro para mejorar la eficiencia operacional, aumentar las ventas y garantizar la rentabilidad.

Este caso de estudio pone de manifiesto la importancia de una planificación estratégica estructurada y de la aplicación de prácticas de mejora continua para alcanzar resultados sostenibles e impulsar la competitividad a largo plazo.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.