Promoção da excelência operacional em toda a organização

A melhoria contínua está no centro do compromisso desta empresa juntamente com a inovação, a qualidade e os cuidados prestados aos seus clientes. Num setor onde a agilidade, a fiabilidade e a confiança do consumidor são essenciais, a empresa deu um passo ousado em frente com o seu Programa de Excelência Operacional (OEP – Operational Excellence Program), uma iniciativa abrangente projetada para elevar as normas de produção a níveis de classe mundial.

Ao combinar a capacitação cultural com um impacto mensurável, a organização alcançou melhorias disruptivas em termos de eficiência, qualidade e colaboração. Essas conquistas foram reconhecidas através de um prestigioso prémio do setor pela sua jornada de melhoria contínua, posicionando esta unidade de produção como referência de excelência operacional e um símbolo do compromisso de longa data da organização em alcançar progressos incrementais dia após dia.

Construir uma cultura de produção de classe mundial

A organização é líder global no setor de bens de consumo, servindo milhões de pessoas em várias regiões através de produtos de confiança para o dia-a-dia. Com operações nos continentes americano, europeu, médio-oriental, africano e asiático-pacífico, a empresa combina inovação científica com um objetivo claro: melhorar a qualidade de vida diária através de soluções fiáveis, acessíveis e de alto impacto.

Dentro desta rede, uma das principais unidades de produção da organização desempenha um papel fundamental no fabrico de produtos de consumo de grande volume para os mercados globais. Em linha com o compromisso da empresa com a inovação e a excelência, a unidade lançou uma iniciativa ambiciosa para fortalecer as suas capacidades de produção e reforçar uma cultura de melhoria contínua. Este foi o início do Operational Excellence Program (OEP), uma nova forma de trabalhar destinada a integrar os princípios Lean, o desenvolvimento da liderança e a tomada de decisões baseada em dados em todos os níveis da organização.

A iniciativa apoia diretamente a visão da organização de promover a excelência na execução para acelerar o crescimento, traduzindo essa ambição em sistemas tangíveis, comportamentos disciplinados e em equipas autónomas.

Transformar oportunidades em alavancas de melhoria contínua

A avaliação inicial na unidade de produção proporcionou uma compreensão clara de onde a excelência operacional poderia ser reforçada e onde os comportamentos Lean criariam maior valor. Esta fase de diagnóstico definiu a direção para a implementação do OEP, identificando oportunidades para:

1. Reforçar a visibilidade do desempenho e o alinhamento

As operações diárias demonstravam um forte envolvimento das equipas, mas exigiam um ritmo mais consistente em termos de gestão do desempenho. A normalização das reuniões, dos KPIs e dos processos de cadeia de ajuda ofereceu uma oportunidade para melhorar a visibilidade, assegurar a responsabilização e alinhar todos os níveis da organização em torno de objetivos comuns.

2. Aumentar a eficiência e a fiabilidade

Embora a unidade demonstrasse uma capacidade de produção sólida, existia potencial para otimizar ainda mais a eficiência das linhas e a fiabilidade dos equipamentos. A otimização das trocas, a redução das microparagens e o reforço das práticas de manutenção permitiriam desbloquear mais capacidade e apoiar uma maior agilidade.

3. Normalizar formas de trabalhar

Ao longo das linhas, as equipas já aplicavam boas práticas locais, contudo a variação nos procedimentos dificultava a replicação consistente do sucesso. O estabelecimento de normas claras e de ferramentas de gestão visual permitiu uma execução uniformizada, acelerou a aprendizagem e garantiu um desempenho sustentável ao longo do tempo.

4. Desenvolver capacidades e comportamentos de liderança Lean

O maior ponto forte desta unidade de produção, as pessoas, apresentou uma oportunidade única de crescimento. Ao aprofundar as capacidades Lean e o coaching em liderança, as equipas puderam fortalecer a sua confiança na resolução de problemas, impulsionar a melhoria contínua e promover uma mentalidade de responsabilidade partilhada em toda a organização.

5. Tirar partido dos dados para decisões mais inteligentes

Embora já existisse acesso a dados operacionais úteis, a análise não estava totalmente integrada na tomada de decisões diárias. A melhoria da visualização de dados e do acompanhamento do desempenho permitiria obter insights mais rápidos, ações mais proativas e uma ligação mais forte entre métricas e comportamentos.

Estas oportunidades tornaram-se a força motriz por detrás da implementação do OEP, transformando a unidade de produção num modelo de disciplina operacional, de colaboração e de melhoria sustentável.

Da metodologia à mentalidade: integrar a excelência operacional

O Operational Excellence Program (OEP) na unidade representou uma transformação estruturada e multinível, alinhando liderança, equipas e sistemas em torno de uma visão partilhada de melhoria contínua.

Através da implementação de sete standards operacionais de base, a unidade aplicou metodologias Lean e Kaizen para normalizar o trabalho, reforçar capacidades e integrar uma cultura de apropriação e responsabilização.

Gestão do desempenho – criar alinhamento e disciplina diária

Para estabelecer consistência e visibilidade em todas as áreas de produção, a unidade implementou um sistema de gestão de desempenho por níveis, baseado nos princípios da gestão diária Lean.

Através de quadros visuais de KPIs, reuniões por níveis e uma sala de controlo de missão formal, todos os níveis da organização passaram a ter uma linha de visão clara sobre o desempenho — desde os operadores até à equipa de liderança da unidade.

Foi introduzido um novo sistema de action cards para registar desvios, atribuir responsabilidades e acompanhar resoluções dentro de prazos definidos. Estas práticas foram reforçadas através de rotinas de confirmação de processos, nas quais os líderes verificavam as normas no chão de fábrica.

Ao integrar estes elementos, a unidade construiu um ritmo de responsabilização diária e estabeleceu processos para escalar problemas em tempo real, garantindo que todas as equipas contribuíam para os objetivos partilhados.

Otimização das trocas – aplicação do SMED para obter agilidade

A redução de trocas foi uma prioridade-chave para aumentar a flexibilidade e a capacidade das linhas. A equipa aplicou a metodologia SMED (Single-Minute Exchange of Die) para identificar e eliminar ineficiências nos processos de setup.

• Trocas de tamanho e sabor: a meta foi reduzida em 50 minutos para trocas de tamanho e sabor através da aplicação do SMED. As tarefas externas, como limpeza e amostragem de laboratório, foram transferidas para atividades de pré-troca, enquanto as etapas internas foram reordenadas para minimizar a interferência do operador e do técnico;
• Troca de sabor: por meio do método SMED de cinco etapas, a meta foi reduzida em 2,5 horas, melhorando o fluxo do processo e reduzindo atrasos desnecessários;
• Troca de código de país: a meta foi reduzida em 25 minutos com ajustes semelhantes no processo, garantindo uma execução consistente.

Excelência em manutenção – integrar o Total Productive Maintenance (TPM)

A melhoria da fiabilidade do equipamento e o cumprimento do calendário de Manutenção Preventiva (MP) foram os principais focos no local. A equipa implementou os princípios de Total Productive Maintenance (TPM) para resolver desvios no cumprimento da MP, reduzir o tempo de paragem e capacitar os operadores.

• Formação e limpeza: foi disponibilizada formação sobre o sistema digital de manutenção da organização para um melhor acompanhamento da MP e MC (Manutenção Corretiva). As ordens de trabalho duplicadas também foram eliminadas nas principais áreas de produção para otimizar os processos de manutenção;
• Desenvolvimento de KPIs: foram criados dashboards em Power BI para acompanhar a adesão às MP e CM em tempo real, permitindo intervenções mais rápidas;
• Ajustes baseados em dados: foram analisados dados de avarias de uma área de produção chave para ajustar a frequência da MP e otimizar os planos de manutenção;
• Fundamentos de MA: focados nas três primeiras etapas da manutenção autónoma (MA) para restaurar as máquinas ao seu estado inicial, identificar as fontes de contaminação (SoC) e criar normas de limpeza, inspeção e lubrificação;
• Quadros Kamishibai: foram implementados quadros Kamishibai para fornecer uma ferramenta de gestão visual para acompanhar o progresso do TPM, garantindo a responsabilização e reforçando a adesão aos standards de manutenção.

Na visão de manutenção do OEP, os operadores assumem a responsabilidade pela manutenção básica ao realizar inspeções de rotina e corrigir anomalias diretamente na linha. Esta abordagem capacita-os a tratar os problemas na origem, permitindo simultaneamente que a equipa de manutenção se foque em atividades de manutenção preventiva, preditiva e de melhoria da fiabilidade. O resultado é um sistema de manutenção mais eficiente, colaborativo e sustentável.

Centerlining – estabilizar parâmetros de processo

Para reduzir a variabilidade e garantir uma qualidade de produto consistente, a unidade implementou um programa de centerlining para definir e manter as configurações ideais das máquinas. A equipa realizou uma revisão abrangente e normalizou os parâmetros de centralização para garantir o alinhamento com as metas de desempenho e melhorar a consistência do equipamento.

• Atualização dos valores de centerline para todos os formatos de produto, incluindo rotuladora de garrafas e encaixotadora;
• Simplificação dos registos de alterações de centerlining e normalização do processo para ativar alterações nos parâmetros;
• Ampliação do programa de centralização para a Linha 310, expandindo o âmbito das melhorias;
• Monitorização de deficiências de desempenho e identificação de discrepâncias face aos valores de referência, em colaboração com técnicos mecânicos e técnicos generalistas.

Root Cause Problem Solving (RCPS) – desenvolver pensamento estruturado

A unidade de produção adotou a abordagem Root Cause Problem Solving (RCPS) como base para lidar com questões operacionais simples e complexas, permitindo que a equipa resolvesse desafios em diferentes níveis de impacto. A metodologia RCPS foi dividida em dois métodos distintos para lidar com os problemas de forma eficiente e eficaz:

• SPS (Simple Problem Solving) – método 3C para problemas operacionais do dia-a-dia.
• CPS (Complex Problem Solving) – método A3 para desafios mais disruptivos e sistémicos.

SPS – Método 3C (Simple Problem Solving)

Foi introduzida a resolução de problemas simples (SPS) para resolver problemas operacionais do dia-a-dia de forma rápida e eficaz. Utilizando o Método 3C (Concern–Cause–Countermeasure), os líderes de equipa foram formados para identificar pequenos problemas recorrentes, definir gatilhos claros para ação e resolvê-los no chão de fábrica.

Um novo modelo SPS e um sistema de gatilhos foram implementados e totalmente integrados no standard work do líder de equipa e nas reuniões de gestão de desempenho, garantindo visibilidade e responsabilidade. Através de coaching em todos os turnos, os líderes de equipa reforçaram a sua capacidade de resolver problemas de forma estruturada e autónoma, criando um ritmo consistente de melhoria contínua na linha.

CPS – Método A3 (Complex Problem Solving)

Para problemas mais complexos que envolviam maiores perdas de desempenho ou falhas recorrentes, foi implementado o CPS – Método A3. Isto permitiu à equipa abordar as causas raiz de problemas disruptivos com maior rigor analítico.

Por exemplo, nas máquinas de enchimento, o tempo de paragem não planeado deveu-se principalmente à variabilidade no fornecimento de garrafas, resultando em perdas de desempenho. Para resolver esta questão, foram realizados workshops CPS com o fornecedor e equipas internas para melhorar a integração e reduzir o tempo de paragem. A equipa aplicou a resolução de problemas A3 utilizando diagramas de espinha de peixe para identificar as causas principais e implementar ações corretivas.

Da mesma forma, nas rotuladoras de garrafas e encaixotadoras, as microparagens recorrentes devido à contaminação, como excesso de cola ou transportadores pegajosos, foram resolvidas por meio de workshops CPS focados na simplificação do processo. As equipas desenvolveram e implementaram novos Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs) e normas de limpeza, eliminando efetivamente as fontes de contaminação e restaurando a estabilidade do processo.

Standard work para otimizar rotinas de operadores e líderes de equipa

Em toda a unidade, os esforços centraram-se no reforço tanto do standard work do operador como do standard work do líder de equipa.

Para o standard work do operador, foram instalados Kamishibais nas Linhas 2003 e 2090 para fornecer instruções claras e visuais, garantindo consistência e uma integração rápida de novos colaboradores. Os líderes de equipa realizaram verificações periódicas, resultando numa maior adesão e melhor desempenho em todos os turnos.

Para o standard work do líder de equipa, as tarefas foram priorizadas e foram introduzidas confirmações diárias de processos e Gemba Walks. O coaching semanal ajudou os líderes de equipa a alinharem-se rapidamente e a melhorar a sua presença no chão de fábrica, conduzindo a uma resolução mais rápida de problemas e a operações mais eficientes.

Retenção de conhecimento e escalabilidade – institucionalizar o modelo OEP

Para garantir a longevidade e a escalabilidade das melhorias, a equipa criou um conjunto abrangente de manuais OEP para cada uma das sete normas principais. Esses manuais combinam metodologias passo-a-passo, métricas de desempenho e ferramentas de avaliação de maturidade, servindo tanto como material de formação quanto como referência para a gestão.

Módulos de formação complementares, incluindo Gemba Walks, 5S e Standard Work, foram implementados para reforçar a disciplina operacional e a organização do local de trabalho.

Através da abordagem de replicação baseada na procura, os representantes da unidade também participaram em implementações noutros locais da organização, acelerando a aprendizagem cruzada, preparando formadores internos para liderar futuras implementações e promovendo a consistência e a partilha das melhores práticas em toda a rede.

Resultados disruptivos que redefinem a excelência

Através do Operational Excellence Program (OEP), a unidade alcançou melhorias de desempenho disruptivas, fomentou uma cultura mais forte e construiu uma base sólida para um crescimento sustentável e escalável:

• Melhoria do OEE: na linha piloto, o OEE aumentou entre 20 e 25 pontos percentuais (a partir de um valor de referência de ~45 %) através de ganhos de velocidade e aumento do output por turno (de 75k para 85k unidades por turno);
• Aumento do volume de produção: as melhorias resultaram em mais 4.8 milhões de unidades por ano nessa linha;
• Fiabilidade das máquinas: as avarias imprevistas foram reduzidas em 68 %, elevando a disponibilidade e a estabilidade dos equipamentos;
• Cumprimento do calendário: o desempenho melhorou de 96% considerando a base de referência para mais de 99%, reforçando o cumprimento dos prazos de entrega e a disciplina operacional;
• Poupanças de custos e desperdício: a unidade eliminou horas extraordinárias e desperdício, alcançando poupanças superiores a $270,000;
• Desenvolvimento de competências: mais de 150 colaboradores foram formados nas sete normas principais, integrando competências em Lean leadership, RCPS, coaching e standard work;
• Desempenho normalizado entre linhas: todas as seis linhas de produtos de higiene pessoal registaram ganhos sustentados de OEE variando de +7 a +14 pontos percentuais;
• Implementação alargada: as lições e ferramentas da unidade estão agora a ser escaladas para outras unidades de produção em toda a rede da organização.

Onde pessoas, propósito e processo se unem

A jornada do Operational Excellence Program (OEP) nesta unidade representa muito mais do que uma série de melhorias de processo, pois é uma história de pessoas, liderança e transformação cultural. Ao alinhar sistemas estruturados com equipas capacitadas e uma liderança disciplinada, a organização transformou a excelência operacional numa forma partilhada de pensar e trabalhar. O que começou como uma iniciativa para colmatar lacunas de desempenho evoluiu para uma cultura viva de responsabilização, aprendizagem e melhoria contínua.

Hoje, esta unidade representa um verdadeiro exemplo de excelência operacional dentro da organização — uma referência em termos de colaboração, capacidade e consistência. Esta jornada demonstra o que pode ser alcançado quando o objetivo e o processo estão em sintonia, quando todos os colaboradores contribuem para moldar uma organização melhor, mais eficiente e mais resiliente.

“Já se passaram 20 meses desde que começámos, e as ferramentas e os sistemas foram totalmente incorporados na nossa forma de trabalhar.” – Líder da unidade de produção

Esta conquista reforça o impacto do esforço coletivo e demonstra como o progresso significativo emerge quando as equipas se comprometem a melhorar todos os dias.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.