O planeamento da capacidade de produção é o ponto de partida para se evitar desperdícios, responder de forma ágil à procura e maximizar a utilização dos recursos disponíveis. Neste sentido, o sucesso de qualquer indústria depende inteiramente da capacidade de produzir o que é exigido pelo mercado, com os recursos adequados e no momento certo. Neste artigo, explicamos como é possível fazê-lo de maneira eficaz.

O que é o planeamento da capacidade de produção?

O planeamento da capacidade é um processo essencial para alinhar os recursos com as necessidades do mercado. Num ambiente industrial cada vez mais competitivo e sujeito a variações na procura, as empresas precisam de garantir que têm a capacidade certa para produzir eficientemente os seus produtos.

Definição e importância

O planeamento da capacidade refere-se ao processo de ajustar o nível de capacidade produtiva de uma organização para responder às flutuações esperadas na procura. A capacidade de produção pode ser ajustada através de vários fatores, como o número de colaboradores disponíveis, tempo de abertura das máquinas ou outras variáveis específicas de cada indústria.

O processo baseia-se nas necessidades de abastecimento de mercado para definir a capacidade requerida para um determinado período de tempo. O resultado desta análise é frequentemente formalizado num contrato de produção-logística, que define os volumes e mix esperados de produção com base na procura.

O planeamento de capacidade evita tanto os custos de excesso de capacidade como os riscos associados à subcapacidade, como atrasos, perda de vendas ou insatisfação do cliente.

Benefícios para a indústria

Implementar um planeamento eficaz da capacidade de produção oferece diversos benefícios para as organizações:

• Otimização de recursos e redução de custos operacionais: permite ajustar a mão-de-obra, os equipamentos e as matérias-primas às necessidades reais, evitando desperdícios e gastos desnecessários;
• Cumprimento de prazos: melhora a capacidade de resposta ao cliente e aumenta a fiabilidade nas entregas, reforçando a confiança e a fidelização;
• Aumento da flexibilidade operacional: a possibilidade de adaptação da capacidade torna o processo de produção mais ágil face a variações da procura ou a imprevistos na cadeia de abastecimento.

Um bom planeamento de capacidade sustenta a competitividade da indústria a longo prazo.

Diferença entre capacidade de produção e planeamento da produção

Apesar de estarem intimamente relacionados, capacidade de produção e planeamento da produção são conceitos distintos:

• Capacidade de produção refere-se ao volume máximo que uma unidade consegue produzir num determinado período, tendo em conta os recursos disponíveis;
• Planeamento da produção, por outro lado, diz respeito à organização das atividades de produção, considerando produtos, prazos, prioridades, sequenciamento de tarefas e disponibilidade de materiais.

Enquanto o planeamento de capacidade responde à pergunta “Quanto vou produzir?”, o planeamento da produção responde a “O que vou produzir, quando e como?”. Ambos devem estar alinhados para garantir que a organização consegue satisfazer a procura de forma eficaz e rentável.

Tipos de capacidade de produção

Existem diferentes tipos de capacidade de produção: a capacidade teórica, a capacidade efetivamente disponível e a capacidade realmente utilizada. Além disso, a gestão da capacidade deve considerar diferentes horizontes temporais — curto, médio e longo prazo.

Capacidade teórica vs. efetiva vs. utilizada

Antes de tomar decisões sobre alocação de recursos ou resposta a variações na procura, é fundamental entender as diferentes formas de medir a capacidade de produção. Três conceitos-chave ajudam a caraterizar essa capacidade:

• Capacidade teórica: refere-se ao volume máximo de produção que uma instalação pode atingir em condições ideais, considerando o total de recursos disponíveis (equipamentos, pessoas, turnos, etc.). É uma estimativa teórica que assume a ausência de paragens ou ineficiências;
• Capacidade efetiva: representa a capacidade real que a empresa pode atingir, já considerando fatores como manutenção de máquinas, pausas operacionais, ou outras ineficiências;
• Capacidade utilizada: corresponde ao nível de produção efetivamente usado num determinado período. Pode ser influenciada por oscilações na procura, falhas operacionais ou decisões estratégicas.

Conhecer e monitorizar estes três tipos de capacidade ajuda as empresas a tomar decisões informadas e a identificar oportunidades de melhoria no processo produtivo.

Capacidade a curto, médio e longo prazo

Para garantir sustentabilidade e competitividade, é necessário atuar em diferentes horizontes temporais, cada um com objetivos e decisões próprias. Planear a capacidade a curto, médio e longo prazo permite alinhar operações com as necessidades e com a estratégia empresarial.

• Curto prazo: normalmente refere-se a semanas. A gestão da capacidade neste horizonte inclui decisões rápidas, como redistribuição de turnos, horas extra ou ajuste do número de máquinas para responder à procura;
• Médio prazo: abrange geralmente um horizonte de mais de três meses. As decisões incluem a contratação de novos colaboradores, formação, pequenas aquisições de equipamentos ou reorganização de layouts produtivos. Envolve maior planeamento e análise de tendências de mercado;
• Longo prazo: refere-se a um período de um ano ou mais. Inclui decisões estratégicas como investimento em ampliação ou novas fábricas, aquisição de tecnologia, ou outras. Está ligado à visão e objetivos de longo prazo da organização como entrada em novos mercados ou oferta de novos produtos.

Cada um destes horizontes exige ferramentas e abordagens específicas, mas todos devem estar integrados num plano de capacidade coerente com a estratégia da empresa.

Como calcular a capacidade de produção?

Neste tópico vamos explorar o planeamento de capacidade de produção no contexto da produção Lean e do pull planning. Ou seja, o foco será na capacidade que as organizações necessitam em cada período para responder, de forma eficiente e estável, à procura de curto prazo.

Métodos de cálculo

No contexto do pull planning, o cálculo de capacidade de produção deve ser feito para garantir que a capacidade disponível responde ao Takt Time, ou seja, o ritmo necessário para satisfazer a procura do cliente.

O planeamento é realizado por horizontes de tempo, por exemplo trimestral, usando planos deslizantes, com atualização variável (semanal, quinzenal ou mensal), dependendo da flexibilidade existente e flutuações de mercado. Este planeamento é feito com base em dois tipos de informação sobre as necessidades do mercado vindas de previsões e/ou encomendas fixas.

Com base nas estimativas das vendas, calcula-se a capacidade necessária. As decisões tipicamente tomadas estão relacionadas com:

• Capacidade produtiva interna e externa (fornecedores e subcontratados);
• Tamanho dos supermercados;
• Capacidade logística interna e externa (armazéns e transportes).

Essa capacidade é depois formalizada através do contrato produção-logística, que estabelece o mix de produtos e os níveis de produção a cumprir para um dado período. O contrato pode especificar algumas variações aceitáveis no mix de produtos.

Fatores que influenciam a capacidade

Vários fatores internos e externos podem influenciar a capacidade produção de uma organização, exigindo atenção constante no processo de planeamento. Entre os principais fatores, destacam-se:

• Disponibilidade de recursos humanos: a quantidade de operadores e os turnos disponíveis são determinantes para a capacidade. A possibilidade de contratação temporária ou a reconfiguração de turnos são práticas que permitem ajustar a capacidade;
• Flexibilidade do sistema produtivo: sistemas mais flexíveis e com maior capacidade de reconfiguração (por exemplo, linhas Shojinka ou modulares) permitem adaptar com maior facilidade a capacidade instalada a diferentes volumes e tipos de produto;
• Eficiência operacional e paragens: a diferença entre a capacidade teórica e a efetiva resulta, muitas vezes, de perdas causadas por manutenção, pausas operacionais, avarias e taxa de defeitos. Por isso, é fundamental perceber estes fatores e a sua variabilidade;
• Mix de produção: em linhas com tempos de setup superiores a zero, a quantidade de mudanças realizadas tem impacto direto na capacidade produtiva;
• Capacidade logística: a produção não opera de forma isolada — a capacidade de transporte interno, expedição e abastecimento de materiais tem de ser considerada.

Compreender todos estes fatores e os seus impactos é essencial para garantir que o planeamento da capacidade é bem executado.

Principais estratégias de planeamento da capacidade

Para garantir uma resposta eficiente à procura do mercado, as organizações devem adotar estratégias adequadas de planeamento da capacidade. Estas estratégias devem equilibrar a estabilidade operacional com a flexibilidade necessária para lidar com a variabilidade da procura, otimizando recursos e assegurando níveis elevados de serviço ao cliente.

Ajuste da produção conforme a procura

Como referido anteriormente, o planeamento da capacidade é feito com base em dois tipos de informação: as encomendas reais dos clientes e as previsões de procura. Isto significa que sempre que o lead time total é superior ao nível de serviço esperado pelo mercado, é inevitável trabalhar com previsões e, portanto, com algum grau de incerteza.

Neste contexto, um dos fatores relevantes para garantir uma resposta eficaz à procura é a antecedência com que a capacidade é definida, ou seja, o intervalo e o momento em que o contrato produção-logística é fechado. Quanto mais curto for esse período de congelamento, maior é a capacidade da organização de se adaptar e menor é o grau de incerteza.

Assim, o objetivo das organizações deve ser, em primeiro lugar, reduzir o lead time para poderem trabalhar com mais encomendas fixas e, assim, com menor nível de indecisão; e, em segundo lugar, evoluir continuamente no sentido de aumentar a flexibilidade no planeamento da capacidade. Isso implica tornar os sistemas de produção e a cadeia de abastecimento mais ágeis e responsivos.

Uso de softwares e sistemas MRP/MES/APS

O planeamento da produção e da logística nas organizações industriais tem sido, tradicionalmente, suportado por sistemas como o MRP (Material Requirements Planning). Estes sistemas são eficazes para o planeamento da capacidade, permitindo gerir inventários e prever necessidades futuras.

No entanto, quando utilizados para planear e sincronizar a produção no dia a dia, podem originar desequilíbrios significativos — gerando excesso do que não é necessário e falta do que realmente faz falta — um fenómeno conhecido como inventário disfuncional.

Os sistemas MRP tentam sincronizar a produção com base em dados como previsões, tempos padrão, taxas de defeito e níveis de inventário. Contudo, a procura real está desajustada da previsional e a realidade operacional é dinâmica e complexa, envolvendo variabilidade constante em mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos, comprometendo a eficácia da sincronização centralizada. Em consequência deste fenómeno os MRP apenas devem ser utilizados para planeamento de capacidade e nunca para planeamento de execução.

Para este caso, um modelo pull-flow com sincronização por Kanban e Junjo, revela-se mais adequado. Baseado no consumo real, este sistema reage automaticamente à procura. Sendo autoajustável, adapta-se às variações do Gembae promove a sincronização perfeita na cadeia de abastecimento.

Existem também sistemas na área da produção, com funcionalidades complementares:

• MES (Manufacturing Execution Systems): focados na execução e controlo das operações no chão de fábrica, fornecendo dados em tempo real;
• APS (Advanced Planning and Scheduling): acrescentam inteligência ao planeamento, otimizando recursos e prazos com base em múltiplos cenários.

A integração entre sistemas MES e APS com o planeamento em pull permite uma gestão mais ágil e ajustada à realidade da produção.

A eficácia dos sistemas MRP, MES e APS depende menos da tecnologia em si e mais da lógica operacional que os orienta. Ao integrar princípios Lean, é possível transformar estes sistemas em facilitadores de fluxo contínuo, agilidade e produtividade na cadeia de valor.

Produção com fluxo contínuo vs. Produção por lotes

O tamanho de lote é uma variável crítica no planeamento da capacidade. A decisão sobre o número de unidades a produzir por lote tem implicações operacionais importantes.

No planeamento tradicional, em linhas com tempos de setups maiores que zero, muitas empresas seguem o paradigma da eficiência, que privilegia a produção em grandes lotes para reduzir a frequência de setups e assim maximizar eficiência. Este modelo, embora vantajoso sob a ótica da utilização de recursos, tende a gerar aumento dos níveis de stock e menor capacidade de resposta à procura real.

Por outro lado, no contexto dos sistemas em pull, o foco desloca-se para o paradigma do fluxo (one-piece-flow), que valoriza a produção em lotes mais pequenos, alinhados com o ritmo da procura, para garantir entregas frequentes, redução de inventários e maior agilidade. Esta abordagem favorece a redução de desperdícios relacionados com a sobreprodução.

No entanto, a adoção do paradigma do fluxo implica uma maior frequência de setups, o que pode afetar a capacidade disponível se os tempos de mudança forem longos. É aqui que técnicas como o SMED (Single-Minute Exchange of Die) assumem um papel fundamental, permitindo reduzir significativamente os tempos de setup e viabilizar a produção em lotes mais pequenos sem comprometer tanto a eficiência.

Assim, o planeamento da capacidade deve encontrar um equilíbrio entre estes dois paradigmas. A escolha do tamanho de lote ideal deve basear-se numa visão integrada que considere o fluxo, o serviço ao cliente, os custos totais e a estabilidade da operação.

Desafios e soluções no planeamento da capacidade

A variabilidade da procura, a rigidez dos sistemas produtivos e a falta de visibilidade em tempo real são alguns dos principais desafios no planeamento da capacidade. Mesmo com um planeamento bem estruturado, é inevitável que surjam desvios face ao previsto.

Excesso vs. falta de capacidade

Apesar do esforço de planeamento da capacidade, a realidade da procura é marcada por flutuações. Para lidar com estas variações, é necessário estabelecer um conjunto de regras operacionais simples e claras que permitam equilibrar a capacidade disponível com a procura diária.

Uma prática eficaz neste contexto é o uso de regras de nivelamento diário, que orientam a decisão operacional com base em prioridades bem definidas. O plano do dia deve começar por alocar as encomendas reais existentes (MTO – Make to Order e MTS – Make to Stock) e depois ajustar com base na seguinte lógica:

• Se a procura for inferior à capacidade contratada:
  • Antecipar algumas encomendas MTO;
  • Se ainda assim não for suficiente, produzir alguns produtos MTS, focando nos itens de alta rotação até ao nível máximo de stock definido;
  • Se continuar insuficiente, parar a produção, assumindo uma redução nas horas de trabalho desse dia.
• Se a procura for superior à capacidade disponível:
  • Adiar algumas encomendas MTO, desde que isso não comprometa a data de entrega ao cliente;
  • Se o excesso persistir, adiar também a produção de itens MTS até ao nível mínimo de stock;
  • Se a procura continuar acima da capacidade, aumentar a capacidade disponível, por exemplo, mobilizando operadores de outras áreas ou recorrendo a trabalho extraordinário.

Este conjunto de regras permite gerir com eficácia as variações diárias da procura, sem comprometer a estabilidade do sistema. Trata-se de uma abordagem estruturada para reagir em tempo real, respeitando os limites operacionais, garantindo fluidez na produção e mantendo o foco na eficiência produtiva e no serviço ao cliente.

Gargalos produtivos e como evitá-los

Os gargalos produtivos numa cadeia de valor são os pontos que limitam a capacidade de produção e comprometem o desempenho global. Identificar e gerir estes pontos críticos é essencial para a aumento da capacidade, pois um único recurso com baixa disponibilidade ou rendimento pode condicionar toda a produção, mesmo quando os restantes postos estão subutilizados.

Como eliminar os gargalos:

• Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM): permite identificar visualmente os pontos de restrição ao longo da cadeia de valor;
• Aumento da capacidade do gargalo: as soluções variam consoante se trate de um posto manual ou de um equipamento. Podem incluir a melhoria do posto de trabalho, através da melhoria da ergonomia ou da aplicação de automações de baixo custo; a redução dos tempos de setup com recurso à metodologia SMED; a diminuição dos tempos de paragem através de uma manutenção mais eficaz; ou, ainda, o investimento em novos equipamentos;
• Balanceamento das linhas: em linhas manuais, distribuir as tarefas de forma mais equilibrada entre os postos de trabalho e aplicar o conceito de entreajuda, permite otimizar o rendimento global da linha e reduzir o impacto dos gargalos.

A chave está na melhoria contínua da produção, monitorizando continuamente o desempenho dos recursos críticos e atuando de forma proativa para que não se transformem em bloqueios à fluidez do processo.

Impacto da digitalização no planeamento

A digitalização, impulsionada pela IA na produção, facilita o planeamento da capacidade, permitindo uma gestão mais precisa, integrada e responsiva. Através da recolha e análise em tempo real de dados operacionais, as empresas conseguem tomar decisões mais informadas, antecipar desvios e ajustar os planos com maior agilidade.

Principais impactos da digitalização:

• Sistemas de recomendação: algoritmos de machine learning para otimizar processos de produção, incluindo o equilíbrio das linhas de produção, a programação e a alocação de recursos;
• Visibilidade em tempo real: monitorização do desempenho das linhas, estado dos pedidos e disponibilidade dos recursos;
• Integração de sistemas (ERP, MRP, MES, APS): conexão entre planeamento estratégico, gestão de materiais e execução operacional;
• Simulação de cenários: capacidade de testar diferentes combinações de carga e capacidade para prever impactos em toda a cadeia de abastecimento, antes da execução;
• Planeamento preditivo: utilização de dados históricos e algoritmos de machine learning para melhorar a fiabilidade das previsões de procura e identificar padrões de variação.

A digitalização permite avançar para um planeamento inteligente e alinhado com a lógica do pull planning, onde a otimização da capacidade é ajustada de forma ágil à procura real, garantindo eficiência, flexibilidade produtiva e competitividade, contribuindo assim para a melhoria contínua nos processos industriais.

Dúvidas frequentes sobre planeamento de capacidade

O que é um sistema APS?

O APS (Advanced Planning and Scheduling) é um sistema avançado de planeamento e programação que permite otimizar a alocação de recursos produtivos com base em restrições reais, como capacidade finita, tempos de setup, disponibilidade de materiais e prazos de entrega. Ao contrário dos sistemas tradicionais de planeamento (como o MRP), que assumem capacidade infinita, o APS considera as limitações operacionais reais, permitindo:

• Simulações de cenários de produção;
• Reprogramação rápida face a alterações na procura;
• Maior fiabilidade na entrega dos pedidos.

O APS é particularmente útil em ambientes com grande complexidade, mix de produtos elevado ou variações frequentes na procura.

Quais indicadores de desempenho usar para medir a capacidade?

Medir a capacidade de forma eficaz exige o uso de indicadores de desempenho (KPIs) que forneçam uma visão clara sobre a utilização dos recursos e o seu alinhamento com a procura. Entre os principais, destacam-se:

• Taxa de utilização da capacidade: percentagem da capacidade efetiva que está a ser utilizada num determinado período, para se perceber se se está perto do limite;
• Taxa de entregas no prazo (OTD – On Time Delivery): mede a fiabilidade da produção no cumprimento dos prazos acordados com os clientes;
• OEE (Overall Equipment Effectiveness): avalia a eficiência global dos equipamentos, combinando disponibilidade, desempenho e qualidade, permitindo identificar perdas e oportunidades de melhoria;
• Aderência ao plano (volume e mix): mede o grau de cumprimento do plano de produção, tanto em termos de volume total como da combinação de produtos prevista.

Estes indicadores ajudam a detetar desvios, identificar gargalos e suportar decisões de ajuste da capacidade de forma mais informada.

Quais as diferenças entre o MES, MRP e PPS

O MES (Manufacturing Execution System), o MRP (Material Requirements Planning) e o PPS (Production Planning System) são três sistemas distintos utilizados na gestão da produção, cada um com funções específicas e complementares ao longo do processo produtivo.

• MRP – Planeamento das necessidades de materiais: o MRP é um sistema de planeamento que calcula as quantidades e os prazos de aquisição de matérias-primas e componentes com base na procura futura. Atua a um nível estratégico e tático, normalmente antes do início da produção;
• PPS – Sistema de planeamento da produção: o PPS é um software de planeamento de produção, incluindo o agendamento das ordens de fabrico, alocação de recursos e definição de prioridades. Está orientado para a organização e coordenação do processo produtivo de forma eficiente, ligando os requisitos do MRP às operações na produção. Visa transformar os planos do MRP em sequências de produção;
• MES – Sistema de execução da produção: o MES acompanha a produção minuto a minuto, recolhe dados operacionais, monitoriza o desempenho das máquinas e trabalhadores e garante a rastreabilidade dos produtos. Atua como uma ponte entre o planeamento (MRP e PPS) e o controlo operacional.