Förderung Operational Excellence im gesamten Unternehmen

Im Fokus des Engagements dieses Unternehmens für Innovation, Qualität und Sorgfalt steht die kontinuierliche Verbesserung. In einer Branche, in der Agilität, Zuverlässigkeit und das Vertrauen der Verbraucher von entscheidender Bedeutung sind, hat das Unternehmen mit dem OEP (Operational Excellence Program) einen mutigen Schritt nach vorne gemacht. Die Initiative zielt darauf ab, die Fertigungsstandards auf Weltklasseniveau zu heben.

Entwicklung einer Fertigungskultur auf Weltklasseniveau

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Anbieter im Konsumgütersektor und versorgt Millionen von Menschen in mehreren Regionen mit vertrauenswürdigen Alltagsprodukten. Mit Aktivitäten in Nord- und Südamerika, Europa, dem Nahen Osten, Afrika und dem asiatisch-pazifischen Raum verbindet das Unternehmen wissenschaftsbasierte Innovation mit einem klaren Zweck: die Verbesserung der Lebensqualität im Alltag durch zuverlässige, zugängliche und wirkungsvolle Lösungen.

Innerhalb dieses Netzwerks spielt einer der wichtigsten Produktionsstandorte des Unternehmens eine zentrale Rolle bei der Herstellung von Konsumgütern in großen Stückzahlen für globale Märkte. Im Einklang mit dem Engagement des Unternehmens für Innovation und Exzellenz startete der Standort eine ambitionierte Initiative zur Stärkung seiner Fertigungskompetenzen und zur Festigung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Damit begann das Operational Excellence Program (OEP) – eine neue Art des Arbeitens, die darauf abzielt, Lean-Prinzipien, Führungskräfteentwicklung und datenbasierte Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens zu verankern.

Die Initiative unterstützt unmittelbar die Vision des Unternehmens, exzellente Umsetzung voranzutreiben, um das Wachstum im Bereich der täglichen Pflege zu beschleunigen, und übersetzt diesen Anspruch in greifbare Systeme, disziplinierte Verhaltensweisen und befähigte Teams.

Potenziale in Katalysatoren für kontinuierliche Verbesserung verwandeln

Die anfängliche Bewertung am Standort vermittelte ein klares Bild davon, wo Operational Excellence gestärkt werden konnte und wo Lean-Verhaltensweisen den größten Mehrwert schaffen würden. Diese Diagnosephase gab die Richtung für den OEP-Rollout vor und identifizierte Potenziale:

1. Transparenz und Ausrichtung der Leistung verbessern

Der tägliche Betrieb zeigte ein hohes Maß an Teamengagement, erforderte jedoch einen konsistenteren Rhythmus bei dem Leistungsmanagement. Die Standardisierung von Meetings, KPIs und Skalierungsprozessen bot die Möglichkeit, die Transparenz zu erhöhen, Verantwortlichkeiten sicherzustellen und alle Ebenen des Unternehmens auf gemeinsame Ziele auszurichten.

2. Effizienz und Zuverlässigkeit steigern

Obwohl der Standort über eine solide Produktionsleistung verfügte, bestand Potenzial zur weiteren Optimierung der Linien-Effizienz und der Anlagenzuverlässigkeit. Die Verschlankung von Umrüstprozessen, die Reduzierung kleiner Stillstände und die Stärkung der Instandhaltungspraktiken sollten zusätzliche Kapazitäten freisetzen und Agilität auf Weltklasseniveau unterstützen.

3. Arbeitsweisen standardisieren

Über alle Linien hinweg setzten die Teams bereits gute lokale Praktiken ein, doch Unterschiede in den Abläufen erschwerten eine konsequente Replizierung von Erfolgen. Die Einführung klarer Standards und visueller Managementinstrumente ermöglichte eine harmonisierte Umsetzung, beschleunigtes Lernen und eine nachhaltige Leistungsfähigkeit über die Zeit.

4. Kompetenzen und Lean-Führungsverhalten entwickeln

Die größte Stärke des Standorts – seine Mitarbeitenden – bot eine besondere Chance für Weiterentwicklung. Durch den Ausbau von Lean-Kompetenzen und Leadership-Coaching konnten die Teams ihr Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit stärken, kontinuierliche Verbesserungen vorantreiben und ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein in dem gesamten Unternehmen fördern.

5. Daten für fundierte Entscheidungen nutzen

Der Standort verfügte über wertvolle operative Daten, jedoch waren Analysen noch nicht vollständig in die tägliche Entscheidungsfindung integriert. Eine verbesserte Datenvisualisierung und Leistungsüberwachung sollten schnellere Erkenntnisse, proaktivere Maßnahmen und eine stärkere Verknüpfung zwischen Kennzahlen und Verhalten ermöglichen.

Diese Chancen wurden zur treibenden Kraft hinter der OEP-Einführung und verwandelten den Standort in ein Vorbild für operative Disziplin, Zusammenarbeit und nachhaltige Verbesserung.

Von der Methodologie zur Denkweise: Operational Excellence verankern

Das Operational Excellence Program (OEP) am Standort stellte eine strukturierte Transformation auf mehreren Ebenen dar, die Führungskräfte, Teams und Systeme auf eine gemeinsame Vision der kontinuierlichen Verbesserung ausrichtete.

Durch die Einführung von sieben zentralen operativen Standards wandte der Standort Lean- und Kaizen-Methoden an, um Arbeitsweisen zu standardisieren, Kompetenzen zu stärken und eine Kultur von Verantwortung und Rechenschaftspflicht zu verankern.

Leistungsmanagement – Anpassung und tägliche Disziplin schaffen

Um Konsistenz und Transparenz in allen Produktionsbereichen sicherzustellen, implementierte der Standort ein gestuftes Leistungsmanagements-System auf Basis von Lean-Daily-Management-Prinzipien.
Mithilfe visueller KPI-Boards, Tier-Meetings und eines formalen Mission Control Rooms erhielt jede Ebene des Unternehmens einen klaren Überblick über die Leistung – von den Mitarbeitenden bis zur Standortleitung.

Ein neues Action-Card-System wurde eingeführt, um Abweichungen zu analysieren, Verantwortlichkeiten zuzuweisen und Lösungen innerhalb definierter Zeitrahmen nachzuverfolgen. Diese Praktiken wurden durch Prozessbestätigungsroutinen gestärkt, bei denen Führungskräfte die Einhaltung der Standards direkt am Shopfloor überprüften.

Durch die Integration dieser Elemente etablierte der Standort einen Rhythmus täglicher Verantwortung und einer Echtzeit-Skalierung von Problemen, sodass jedes Team zu den gemeinsamen Zielen beitrug.

Changeover-Optimierung – Anwendung von SMED für Agilität

Die Reduzierung von Changeover-Zeiten war eine zentrale Priorität zur Steigerung der Linienflexibilität und Kapazität. Das Team wandte die SMED-Methode (Single-Minute Exchange of Die) an, um Ineffizienzen in den Rüstprozessen zu identifizieren und zu eliminieren.

• Größen- und Geschmacks-Changeovers: Durch die Anwendung von SMED konnte die Zielzeit für Umrüstungen hinsichtlich Größe und Geschmack um 1 Stunde reduziert werden. Externe Aufgaben wie Reinigung und Laborprobenahme wurden in den Bereich der Vorbereitungsarbeiten vor der Umrüstung verlagert, während interne Arbeitsschritte neu geordnet wurden, um Störungen durch Mitarbeiter und Techniker zu minimieren.
• Geschmacks-Changeovers: Mithilfe der fünfstufigen SMED-Methode konnte die Zielzeit um 2,7 Stunden reduziert werden, wodurch der Prozessablauf verbessert und unnötige Verzögerungen reduziert wurden.
• Ländercode-Changeover: Die Zielzeit wurde durch entsprechende Prozessanpassungen um 30 Minuten reduziert, wodurch eine einheitliche Umsetzung gewährleistet werden konnte.

Instandhaltungsexzellenz – Verankerung von Total Productive Maintenance (TPM)

Die Verbesserung der Anlagenzuverlässigkeit und die Einhaltung des präventiven Instandhaltungsplans (PM) standen am Standort im Fokus. Das Team implementierte Prinzipien der Total Productive Maintenance (TPM), um Lücken in der PM-Einhaltung zu schließen, Stillstände zu reduzieren und Mitarbeiter zu befähigen.

• Schulung und Aufräumarbeiten: Schulungen zum digitalen Instandhaltungssystem des Unternehmens zur besseren Nachverfolgung von PM und CM (Corrective Maintenance). Doppelte Arbeitsaufträge wurden in zentralen Produktionsbereichen eliminiert, um Instandhaltungsprozesse zu verschlanken.
• KPI-Entwicklung: Erstellung von Power-BI-Dashboards zur Echtzeitverfolgung der PM- und CM-Einhaltung und zur schnelleren Intervention.
• Datenbasierte Anpassungen: Analyse von Störungsdaten eines zentralen Produktionsbereichs zur Anpassung der PM-Frequenz und Optimierung der Instandhaltungspläne.
• AM-Grundlagen: Fokus auf die ersten drei Schritte der Autonomous Maintenance (AM), um Maschinenzentren in den Grundzustand zu versetzen, Verschmutzungsquellen (SoC) zu identifizieren und CIL-Standards (Clean-Inspect-Lubricate) zu erstellen.
• Kamishibai-Boards: Einführung von Kamishibai-Boards als visuelles Managementinstrument zur Verfolgung des TPM-Fortschritts, Sicherstellung der Verantwortlichkeit und Stärkung der Einhaltung von Instandhaltungsstandards.

In der OEP-Instandhaltungsvision übernehmen Mitarbeiter Verantwortung für grundlegende Wartungsaufgaben, indem sie routinemäßige Inspektionen durchführen und Abweichungen direkt an der Linie beheben. Dieser Ansatz befähigt sie, Probleme an der Quelle zu lösen, während sich das Instandhaltungsteam auf präventive, vorausschauende und zuverlässigkeitssteigernde Aktivitäten konzentrieren kann. Das Ergebnis ist ein effizienteres, kollaborativeres und nachhaltigeres Instandhaltungssystem.

Centerlining – Stabilisierung von Prozessparametern

Um Variabilität zu reduzieren und eine konsistente Produktqualität sicherzustellen, führte der Standort ein Centerlining-Programm ein, um optimale Maschineneinstellungen zu definieren und aufrechtzuerhalten. Das Team führte eine umfassende Überprüfung durch und standardisierte die Centerline-Parameter, um die Ausrichtung an Leistungszielen sicherzustellen und die Anlagenkonsistenz zu verbessern.

• Aktualisierung der Centerline-Werte für alle Produktformate, einschließlich Etikettierer und Kartonpacker.
• Vereinfachung der Centerlining-Änderungsprotokolle und Standardisierung des Prozesses zur Auslösung von Änderungen an Centerline-Parametern.
• Das Centerlining-Programm wurde auf alle Produktlinien übertragen, wodurch der Umfang der Verbesserungen erweitert wurde.
• Überwachung von Leistungsabweichungen und Identifikation von Diskrepanzen zu den Standardwerten in Zusammenarbeit mit mechanischen Technikern und Generalisten.

Root Cause Problem Solving (RCPS) – Entwicklung einer strukturierten Denkweise

Am Standort wurde Root Cause Problem Solving (RCPS) zu einem grundlegenden Ansatz für die Bearbeitung sowohl einfacher als auch komplexer operativer Probleme und ermöglichte es den Teams, Herausforderungen mit unterschiedlicher Wirkungstiefe zu lösen. Die RCPS-Methodik wurde in zwei unterschiedliche Ansätze unterteilt, um Probleme effizient und wirksam zu adressieren:

• SPS (Simple Problem Solving) – 3C-Methode für tägliche operative Probleme.
• CPS (Complex Problem Solving) – A3-Methode für stärker störende, systemische Herausforderungen.

SPS – 3C-Methode (Simple Problem Solving)

Am Standort wurde Simple Problem Solving (SPS) eingeführt, um tägliche operative Probleme schnell und effektiv zu lösen. Mithilfe der 3C-Methode (Concern–Cause–Countermeasure) wurden Teamleiter geschult, wiederkehrende kleinere Probleme zu identifizieren, klare Auslöser für Maßnahmen zu definieren und diese auf Shopfloor-Ebene zu beheben.

Eine neue SPS-Vorlage und ein Auslösesystem wurden implementiert und vollständig in die Standardarbeit der Teamleiter sowie in Leistungsmanagement-Meetings integriert, um Transparenz und Verantwortlichkeit sicherzustellen. Durch Coaching über alle Schichten hinweg stärkten die Teamleiter ihre Fähigkeit zur eigenständigen, strukturierten Problemlösung und etablierten einen konsistenten Rhythmus kontinuierlicher Verbesserung an der Linie.

CPS – A3-Methode (Complex Problem Solving)

Für komplexere Probleme mit größeren Leistungsverlusten oder wiederkehrenden Ausfällen wurde die CPS-A3-Methode eingeführt. Dadurch konnte das Team die Ursachen störender Probleme mit größerer analytischer Tiefe angehen.

So war beispielsweise in einem Füllmaschinenzentrum ungeplante Stillstandszeit hauptsächlich auf Schwankungen in der Flaschenzufuhr zurückzuführen, was zu Leistungs- und Effizienzverlusten führte. Um dem entgegenzuwirken, wurden CPS-Workshops mit dem Lieferanten und internen Teams durchgeführt, um die Integration zu verbessern und Stillstände zu reduzieren. Das Team wandte A3-Problem-Solving unter Einsatz von Ishikawa-Diagrammen an, um Ursachen zu identifizieren und Korrekturmaßnahmen umzusetzen.

Ähnlich wurden in den Maschinenzentren von Kartonpacker und Etikettierer wiederkehrende kurze Stillstände aufgrund von Verschmutzungen – etwa durch Klebstoffüberschüsse oder klebrige Förderbänder – in CPS-Workshops zur Prozessvereinfachung adressiert. Die Teams entwickelten und implementierten neue Standardarbeitsanweisungen (SOPs) und Reinigungsstandards, wodurch Verschmutzungsquellen effektiv beseitigt und die Prozessstabilität wiederhergestellt wurden.

Standardarbeit zur Optimierung der Routinen von Mitarbeitenden und Teamleitern

Standortweit lag der Fokus auf der Stärkung sowohl der Standardarbeit der Mitarbeitenden als auch der Standardarbeit der Teamleiter.

Im Rahmen der Standardarbeitsanweisungen für Betriebsmitarbeiter wurden Kamishibais entlang der Produktionslinien angebracht, um klare, visuelle Anweisungen zu vermitteln und so Einheitlichkeit sowie eine schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu gewährleisten. Teamleiter führten regelmäßige Überprüfungen durch, was zu einer verbesserten Einhaltung und Leistung über alle Schichten hinweg führte.

Für die Standardarbeit der Teamleiter wurden Aufgaben priorisiert sowie tägliche Prozessbestätigungen und Gemba Walks eingeführt. Wöchentliches Coaching half den Teamleitern, ihre Präsenz am Shopfloor schnell auszurichten und zu verbessern, was zu einer schnelleren Problemlösung und effizienteren Abläufen führte.

Aufbewahrung und Skalierbarkeit von Fachwissen – Institutionalisierung des OEP-Modells

Um die Nachhaltigkeit und Skalierbarkeit der Verbesserungen sicherzustellen, entwickelte der Standort eine umfassende Reihe von OEP-Playbooks für jeden der sieben Kernstandards. Diese Playbooks kombinierten schrittweise Methodiken, Leistungskennzahlen und Reifegradbewertungsinstrumente und dienten sowohl als Schulungsmaterial als auch als Referenz für Governance.

Ergänzende Trainingsmodule – darunter Gemba Walks, 5S und Standardarbeit – wurden eingeführt, um operative Disziplin und Arbeitsplatzorganisation weiter zu stärken.

Im Rahmen des pull-gesteuerten Replikationsansatzes nahmen Standortvertreter zudem an Einführungen an anderen Standorten innerhalb des Unternehmens teil. Dies beschleunigte den Wissensaustausch, bereitete interne Coaches auf zukünftige Rollouts vor und förderte Konsistenz sowie den Austausch von Best Practices im gesamten Netzwerk.

Durchbruchsergebnisse, die Exzellenz neu definieren

Durch das Operational Excellence Program (OEP) erzielte der Standort signifikante Leistungsdurchbrüche, förderte eine stärkere Kultur und schuf eine solide Grundlage für nachhaltiges, skalierbares Wachstum:

• OEE-Verbesserung: Auf der Pilotlinie stieg die OEE durch Geschwindigkeitssteigerungen und erhöhte Schichtleistung (von 65.000 auf 75.000 Einheiten pro Schicht) um 15 bis 20 Prozentpunkte (bei einer Ausgangsbasis von ca. 35%).
• Steigerung des Produktionsvolumens: Durch die Verbesserungen konnten in dieser Produktionslinie jährlich 4,5 Millionen Einheiten zusätzlich hergestellt werden.
• Anlagenzuverlässigkeit: Ungeplante Ausfälle konnten um 66% reduziert werden, wodurch sich die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Anlagen erhöht hat.
• Termintreue: Die Leistung verbesserte sich von 95% im Ausgangswert auf über 98%, was die termingerechte Lieferung und die Betriebsdisziplin verstärkte.
• Kosten- und Verschwendungseinsparungen: Der Standort konnte Überstunden und Verschwendung beseitigen und so Einsparungen von über 250.000 Dollar erzielen.
• Kompetenzaufbau: Mehr als 135 Mitarbeiter wurden in den sieben Kernstandards geschult, wodurch Kompetenzen in den Bereichen Lean Leadership, RCPS, Coaching und Standardarbeit verankert wurden.
• Standardisierte Leistung über alle Linien hinweg: Alle sechs Produktlinien des Geschäftsbereichs „Personal Care“ verzeichneten nachhaltige OEE-Zuwächse zwischen +5 und +15 Prozentpunkten.
• Erweiterter Rollout: Erkenntnisse und Werkzeuge des Standorts werden nun auf weitere Produktionsstätten im Netzwerk des Unternehmens übertragen.

Von einem Standort auf 27: Skalierung einer Kultur der Exzellenz

Der Pilotstandort war nie das Endziel. Er diente als „Proof of Concept“ – eine bewusste Entscheidung, ein System zu entwickeln, zu testen und zu validieren, bevor es auf das gesamte Netzwerk übertragen wurde.

Nachdem das Modell etabliert war, wurde das OEP (Operational Excellence Program) auf das globale Produktionsnetzwerk mit 27 Standorten erweitert, wobei dieselben sieben Kernstandards und dasselbe coachingbasierte Kompetenzprogramm, die den Referenzstandort verändert hatten, übernommen wurden.

Im Rahmen des „Pull-Forward“-Ansatzes beteiligten sich Vertreter des Referenzstandorts direkt am Rollout anderer Standorte, wodurch der Wissensaustausch beschleunigt und die Einheitlichkeit über alle Regionen hinweg sichergestellt wurde.

Netzwerkweit weisen die Ergebnisse zudem auf einen klaren und konsistenten Verbesserungsverlauf hin:

• OEE-Verbesserung: Im gesamten Netzwerk mit 27 Standorten stieg die Gesamtanlageneffektivität um 11 bis 19 Prozentpunkte, was die am Referenzstandort erzielten Fortschritte widerspiegelt und die Skalierbarkeit der OEP-Standards bestätigt.
• Umrüsteffizienz: Die Umrüstzeiten wurden um 40 bis 60% reduziert, wodurch die Flexibilität und Kapazität der Fertigungslinien gesteigert wurden – ein Ergebnis, das die SMED-Methode bereits am Referenzstandort nachgewiesen hatte.
• Anlagenzuverlässigkeit: Die ungeplanten Ausfallzeiten sanken standortübergreifend um 30 bis 50%, was die nachhaltige Wirkung der TPM-Prinzipien und der im Rahmen des Programms verankerten Praktiken der autonomen Instandhaltung widerspiegelt.
• Qualität und Agilität: Die Durchlaufzeiten für die Qualitätssicherung wurden um 34 bis 53% reduziert, was eine schnellere Reaktion auf die Marktnachfrage ermöglichte, ohne die Produktqualität zu beeinträchtigen.
• Produktivität: Der Output pro Standort verbesserte sich um 15 bis 30%, angetrieben durch die kombinierte Auswirkung von Leistungsmanagement, Standardarbeit und Kompetenzaufbau in allen Teams.
• Fast 1.000 Mitarbeiter wurden im gesamten Netzwerk in den zentralen OEP-Standards geschult. Die erste Welle an sechs Standorten führte innerhalb von sechs Monaten zu Einsparungen in Höhe von 17 Millionen Dollar, wobei insgesamt ein Wertpotenzial von 66 Millionen Dollar erschlossen wurde – ein Ergebnis, das nicht nur betriebliche Gewinne widerspiegelt, sondern auch die Kraft eines gemeinsamen Systems, das diszipliniert und konsequent angewendet wird.

Wo Menschen, Ziele und Prozesse zusammenkommen

Die Umsetzung des „Operational Excellence Program“ (OEP) am Referenzstandort ist weit mehr als nur eine Reihe von Prozessverbesserungen – es ist eine Erfolgsgeschichte von Menschen, Führung und kulturellem Wandel. Durch die Ausrichtung strukturierter Systeme auf befähigte Teams und disziplinierte Führung verwandelte das Unternehmen Operational Excellence in eine gemeinsame Denk- und Arbeitsweise. Was als Initiative zur Schließung von Leistungslücken begann, entwickelte sich zu einer lebendigen Kultur der Verantwortung, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung.

Heute steht der Standort als echtes Leuchtturmbeispiel für Operational Excellence innerhalb des Unternehmens – ein Maßstab für Zusammenarbeit, Kompetenz und Konsistenz. Seine Entwicklung zeigt, was erreicht werden kann, wenn Sinn und Prozesse im Einklang wirken und wenn jeder Mitarbeitende dazu beiträgt, ein besseres, effizienteres und widerstandsfähigeres Unternehmen zu gestalten.

„Es sind nun 20 Monate seit dem Start vergangen, und die Werkzeuge und Systeme sind vollständig in unsere Arbeitsweisen integriert.“ – Standortleiter

Diese Leistung bestätigt die Auswirkung gemeinsamer Bemühungen und zeigt, wie bedeutende Fortschritte entstehen, wenn Teams sich dazu entschließen, sich jeden Tag zu verbessern.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.