Förderung Operational Excellence im gesamten Unternehmen

Im Fokus des Engagements dieses Unternehmens für Innovation, Qualität und Sorgfalt steht die kontinuierliche Verbesserung. In einer Branche, in der Agilität, Zuverlässigkeit und das Vertrauen der Verbraucher von entscheidender Bedeutung sind, hat das Unternehmen mit dem OEP (Operational Excellence Program) einen mutigen Schritt nach vorne gemacht. Die Initiative zielt darauf ab, die Fertigungsstandards auf Weltklasseniveau zu heben.

Die Verbindung von kultureller Stärkung mit messbaren Auswirkungen hat im Unternehmen zu einer signifikanten Verbesserung in Bezug auf Effizienz, Qualität und Zusammenarbeit geführt. Die erbrachten Leistungen wurden mit einem renommierten Branchenpreis für kontinuierliche Verbesserung gewürdigt. Dadurch wurde der Standort als Maßstab für Operational Excellence positioniert und das langjährige Engagement des Unternehmens für tägliche Fortschritte gewürdigt.

Einrichtung einer Fertigungskultur auf Weltklasseniveau

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Anbieter im Konsumgütersektor und versorgt Millionen von Menschen in mehreren Regionen mit vertrauenswürdigen Alltagsprodukten. Mit Aktivitäten in Nord- und Südamerika, Europa, dem Nahen Osten, Afrika und dem asiatisch-pazifischen Raum verbindet das Unternehmen wissenschaftsbasierte Innovation mit einem klaren Zweck: die Verbesserung der Lebensqualität im Alltag durch zuverlässige, zugängliche und wirkungsvolle Lösungen.

Innerhalb dieses Netzwerks spielt einer der wichtigsten Produktionsstandorte des Unternehmens eine zentrale Rolle bei der Herstellung von Konsumgütern in großen Stückzahlen für globale Märkte. Im Einklang mit dem Engagement des Unternehmens für Innovation und Exzellenz startete der Standort eine ambitionierte Initiative zur Stärkung seiner Fertigungskompetenzen und zur Festigung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Damit begann das Operational Excellence Program (OEP) – eine neue Art des Arbeitens, die darauf abzielt, Lean-Prinzipien, Führungskräfteentwicklung und datenbasierte Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens zu verankern.

Die Initiative unterstützt unmittelbar die Vision des Unternehmens, exzellente Umsetzung voranzutreiben, um das Wachstum im Bereich der täglichen Pflege zu beschleunigen, und übersetzt diesen Anspruch in greifbare Systeme, disziplinierte Verhaltensweisen und befähigte Teams.

Chancen in Katalysatoren für kontinuierliche Verbesserung verwandeln

Die anfängliche Bewertung am Standort vermittelte ein klares Bild davon, wo Operational Excellence gestärkt werden konnte und wo Lean-Verhaltensweisen den größten Mehrwert schaffen würden. Diese Diagnosephase gab die Richtung für den OEP-Rollout vor und identifizierte Chancen:

1. Transparenz und Ausrichtung der Leistung verbessern

Der tägliche Betrieb zeigte ein hohes Maß an Teamengagement, erforderte jedoch einen konsistenteren Rhythmus im Performance Management. Die Standardisierung von Meetings, KPIs und Eskalationsprozessen bot die Möglichkeit, die Transparenz zu erhöhen, Verantwortlichkeiten sicherzustellen und alle Ebenen des Unternehmens auf gemeinsame Ziele auszurichten.

2. Effizienz und Zuverlässigkeit steigern

Obwohl der Standort über eine solide Produktionsleistung verfügte, bestand Potenzial zur weiteren Optimierung der Linien-Effizienz und der Anlagenzuverlässigkeit. Die Verschlankung von Umrüstprozessen, die Reduzierung kleiner Stillstände und die Stärkung der Instandhaltungspraktiken sollten zusätzliche Kapazitäten freisetzen und Agilität auf Weltklasseniveau unterstützen.

3. Arbeitsweisen standardisieren

Über alle Linien hinweg setzten die Teams bereits gute lokale Praktiken ein, doch Unterschiede in den Abläufen erschwerten eine konsequente Replizierung von Erfolgen. Die Einführung klarer Standards und visueller Managementinstrumente ermöglichte eine harmonisierte Umsetzung, beschleunigtes Lernen und eine nachhaltige Leistungsfähigkeit über die Zeit.

4. Kompetenzen und Lean-Führungsverhalten aufbauen

Die größte Stärke des Standorts – seine Mitarbeitenden – bot eine besondere Chance für Weiterentwicklung. Durch den Ausbau von Lean-Kompetenzen und Leadership-Coaching konnten die Teams ihr Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit stärken, kontinuierliche Verbesserungen vorantreiben und ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein in dem gesamten Unternehmen fördern.

5. Daten für fundierte Entscheidungen nutzen

Der Standort verfügte über wertvolle operative Daten, jedoch waren Analysen noch nicht vollständig in die tägliche Entscheidungsfindung integriert. Eine verbesserte Datenvisualisierung und Leistungsüberwachung sollten schnellere Erkenntnisse, proaktivere Maßnahmen und eine stärkere Verknüpfung zwischen Kennzahlen und Verhalten ermöglichen.

Diese Chancen wurden zur treibenden Kraft hinter der OEP-Einführung und verwandelten den Standort in ein Vorbild für operative Disziplin, Zusammenarbeit und nachhaltige Verbesserung.

Von der Methodologie zur Denkweise: Operational Excellence verankern

Das Operational Excellence Program (OEP) am Standort stellte eine strukturierte Transformation auf mehreren Ebenen dar, die Führungskräfte, Teams und Systeme auf eine gemeinsame Vision der kontinuierlichen Verbesserung ausrichtete.

Durch die Einführung von sieben zentralen operativen Standards wandte der Standort Lean- und Kaizen-Methoden an, um Arbeitsweisen zu standardisieren, Kompetenzen zu stärken und eine Kultur von Verantwortung und Rechenschaftspflicht zu verankern.

Performance Management – Ausrichtung und tägliche Disziplin schaffen

Um Konsistenz und Transparenz in allen Produktionsbereichen sicherzustellen, implementierte der Standort ein gestuftes Performance-Management-System auf Basis von Lean-Daily-Management-Prinzipien.
Mithilfe visueller KPI-Boards, Tier-Meetings und eines formalen Mission Control Rooms erhielt jede Ebene des Unternehmens einen klaren Überblick über die Leistung – von den Bedienern bis zur Standortleitung.

Ein neues Action-Card-System wurde eingeführt, um Abweichungen zu erfassen, Verantwortlichkeiten zuzuweisen und Lösungen innerhalb definierter Zeitrahmen nachzuverfolgen. Diese Praktiken wurden durch Prozessbestätigungsroutinen gestärkt, bei denen Führungskräfte die Einhaltung der Standards direkt am Shopfloor überprüften.

Durch die Integration dieser Elemente etablierte der Standort einen Rhythmus täglicher Verantwortung und einer Echtzeit-Eskalation von Problemen, sodass jedes Team zu den gemeinsamen Zielen beitrug.

Changeover-Optimierung – Anwendung von SMED für Agilität

Die Reduzierung von Changeover-Zeiten war eine zentrale Priorität zur Steigerung der Linienflexibilität und Kapazität. Das Team wandte die SMED-Methode (Single-Minute Exchange of Die) an, um Ineffizienzen in den Rüstprozessen zu identifizieren und zu eliminieren.

• Größen- und Geschmacks-Changeovers: Das Ziel wurde durch die Anwendung von SMED um 50 Minuten reduziert. Externe Tätigkeiten wie Reinigung und Laborprobenahme wurden in Vor-Umrüst-Aktivitäten verlagert, während interne Schritte neu sequenziert wurden, um Überschneidungen zwischen Bedienern und Technikern zu minimieren.
• Geschmacks-Changeovers: Mithilfe der fünfstufigen SMED-Methode wurde das Ziel um 2,5 Stunden reduziert, wodurch der Prozessfluss verbessert und unnötige Verzögerungen verringert wurden.
• Ländercode-Changeover: Das Ziel wurde durch ähnliche Prozessanpassungen um 25 Minuten reduziert, wodurch eine konsistente Ausführung sichergestellt wurde.

Instandhaltungsexzellenz – Verankerung von Total Productive Maintenance (TPM)

Die Verbesserung der Anlagenzuverlässigkeit und die Einhaltung des präventiven Instandhaltungsplans (PM) standen am Standort im Fokus. Das Team implementierte Prinzipien der Total Productive Maintenance (TPM), um Lücken in der PM-Einhaltung zu schließen, Stillstände zu reduzieren und Bediener zu befähigen.

• Schulung & Aufräumarbeiten: Schulungen zum digitalen Instandhaltungssystem des Unternehmens zur besseren Nachverfolgung von PM und CM (Corrective Maintenance). Doppelte Arbeitsaufträge wurden in zentralen Produktionsbereichen eliminiert, um Instandhaltungsprozesse zu verschlanken.
• KPI-Entwicklung: Erstellung von Power-BI-Dashboards zur Echtzeitverfolgung der PM- und CM-Einhaltung und zur schnelleren Intervention.
• Datenbasierte Anpassungen: Analyse von Störungsdaten eines zentralen Produktionsbereichs zur Anpassung der PM-Frequenz und Optimierung der Instandhaltungspläne.
• AM-Grundlagen: Fokus auf die ersten drei Schritte der Autonomous Maintenance (AM), um Maschinenzentren in den Grundzustand zu versetzen, Verschmutzungsquellen (SoC) zu identifizieren und CIL-Standards (Clean-Inspect-Lubricate) zu erstellen.
• Kamishibai-Boards: Einführung von Kamishibai-Boards als visuelles Managementinstrument zur Verfolgung des TPM-Fortschritts, Sicherstellung der Verantwortlichkeit und Stärkung der Einhaltung von Instandhaltungsstandards.

In der OEP-Instandhaltungsvision übernehmen Bediener Verantwortung für grundlegende Wartungsaufgaben, indem sie routinemäßige Inspektionen durchführen und Abweichungen direkt an der Linie beheben. Dieser Ansatz befähigt sie, Probleme an der Quelle zu lösen, während sich das Instandhaltungsteam auf präventive, vorausschauende und zuverlässigkeitssteigernde Aktivitäten konzentrieren kann. Das Ergebnis ist ein effizienteres, kollaborativeres und nachhaltigeres Instandhaltungssystem.

Centerlining – Stabilisierung von Prozessparametern

Um Variabilität zu reduzieren und eine konsistente Produktqualität sicherzustellen, führte der Standort ein Centerlining-Programm ein, um optimale Maschineneinstellungen zu definieren und aufrechtzuerhalten. Das Team führte eine umfassende Überprüfung durch und standardisierte die Centerline-Parameter, um die Ausrichtung an Leistungszielen sicherzustellen und die Anlagenkonsistenz zu verbessern.

• Aktualisierung der Centerline-Werte für alle Produktformate, einschließlich Etikettierer und Kartonpacker.
• Vereinfachung der Centerlining-Änderungsprotokolle und Standardisierung des Prozesses zur Auslösung von Änderungen an Centerline-Parametern.
• Ausweitung des Centerlining-Programms auf L310 und Erweiterung des Verbesserungsumfangs.
• Überwachung von Leistungsabweichungen und Identifikation von Diskrepanzen zu den Standardwerten in Zusammenarbeit mit mechanischen Technikern und Generalisten.

Root Cause Problem Solving (RCPS) – Entwicklung strukturierten Denkens

Am Standort wurde Root Cause Problem Solving (RCPS) zu einem grundlegenden Ansatz für die Bearbeitung sowohl einfacher als auch komplexer operativer Probleme und ermöglichte es den Teams, Herausforderungen mit unterschiedlicher Wirkungstiefe zu lösen. Die RCPS-Methodik wurde in zwei unterschiedliche Ansätze unterteilt, um Probleme effizient und wirksam zu adressieren:

• SPS (Simple Problem Solving) – 3C-Methode für tägliche operative Probleme.
• CPS (Complex Problem Solving) – A3-Methode für stärker störende, systemische Herausforderungen.

SPS – 3C-Methode (Simple Problem Solving)

Am Standort wurde Simple Problem Solving (SPS) eingeführt, um tägliche operative Probleme schnell und effektiv zu lösen. Mithilfe der 3C-Methode (Concern–Cause–Countermeasure) wurden Teamleiter geschult, wiederkehrende kleinere Probleme zu identifizieren, klare Auslöser für Maßnahmen zu definieren und diese auf Shopfloor-Ebene zu beheben.

Eine neue SPS-Vorlage und ein Auslösesystem wurden implementiert und vollständig in die Standardarbeit der Teamleiter sowie in Performance-Management-Meetings integriert, um Transparenz und Verantwortlichkeit sicherzustellen. Durch Coaching über alle Schichten hinweg stärkten die Teamleiter ihre Fähigkeit zur eigenständigen, strukturierten Problemlösung und etablierten einen konsistenten Rhythmus kontinuierlicher Verbesserung an der Linie.

CPS – A3-Methode (Complex Problem Solving)

Für komplexere Probleme mit größeren Leistungsverlusten oder wiederkehrenden Ausfällen wurde die CPS-A3-Methode eingeführt. Dadurch konnte das Team die Ursachen störender Probleme mit größerer analytischer Tiefe angehen.

So war beispielsweise in einem Füllmaschinenzentrum ungeplante Stillstandszeit hauptsächlich auf Schwankungen in der Flaschenzufuhr zurückzuführen, was zu Leistungs- und Effizienzverlusten führte. Um dem entgegenzuwirken, wurden CPS-Workshops mit dem Lieferanten und internen Teams durchgeführt, um die Integration zu verbessern und Stillstände zu reduzieren. Das Team wandte A3-Problem-Solving unter Einsatz von Ishikawa-Diagrammen an, um Ursachen zu identifizieren und Korrekturmaßnahmen umzusetzen.

Ähnlich wurden in den Maschinenzentren von Kartonpacker und Etikettierer wiederkehrende kurze Stillstände aufgrund von Verschmutzungen – etwa durch Klebstoffüberschüsse oder klebrige Förderbänder – in CPS-Workshops zur Prozessvereinfachung adressiert. Die Teams entwickelten und implementierten neue Standardarbeitsanweisungen (SOPs) und Reinigungsstandards, wodurch Verschmutzungsquellen effektiv beseitigt und die Prozessstabilität wiederhergestellt wurden.

Standardarbeit zur Optimierung der Routinen von Mitarbeitenden und Teamleitern

Standortweit lag der Fokus auf der Stärkung sowohl der Standardarbeit der Mitarbeitenden als auch der Standardarbeit der Teamleiter.

Für die Standardarbeit der Mitarbeitenden wurden Kamishibais an den Linien 2003 und 2090 installiert, um klare, visuelle Anweisungen bereitzustellen und so Konsistenz sowie eine schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu gewährleisten. Teamleiter führten regelmäßige Überprüfungen durch, was zu einer verbesserten Einhaltung und Leistung über alle Schichten hinweg führte.

Für die Standardarbeit der Teamleiter wurden Aufgaben priorisiert sowie tägliche Prozessbestätigungen und Gemba Walks eingeführt. Wöchentliches Coaching half den Teamleitern, ihre Präsenz am Shopfloor schnell auszurichten und zu verbessern, was zu einer schnelleren Problemlösung und effizienteren Abläufen führte.

Aufbewahrung und Skalierbarkeit von Wissen – Institutionalisierung des OEP-Modells

Um die Nachhaltigkeit und Skalierbarkeit der Verbesserungen sicherzustellen, entwickelte der Standort eine umfassende Reihe von OEP-Playbooks für jeden der sieben Kernstandards. Diese Playbooks kombinierten schrittweise Methodiken, Leistungskennzahlen und Reifegradbewertungsinstrumente und dienten sowohl als Schulungsmaterial als auch als Referenz für Governance.

Ergänzende Trainingsmodule – darunter Gemba Walks, 5S und Standardarbeit – wurden eingeführt, um operative Disziplin und Arbeitsplatzorganisation weiter zu stärken.

Im Rahmen des pull-gesteuerten Replikationsansatzes nahmen Standortvertreter zudem an Einführungen an anderen Standorten innerhalb des Unternehmens teil. Dies beschleunigte den Wissensaustausch, bereitete interne Coaches auf zukünftige Rollouts vor und förderte Konsistenz sowie den Austausch von Best Practices im gesamten Netzwerk.

Durchbruchsergebnisse, die Exzellenz neu definieren

Durch das Operational Excellence Program (OEP) erzielte der Standort signifikante Leistungsdurchbrüche, förderte eine stärkere Kultur und schuf eine solide Grundlage für nachhaltiges, skalierbares Wachstum:

• OEE-Verbesserung: Auf der Pilotlinie stieg die OEE um 20 bis 25 Prozentpunkte (ausgehend von einer Basis von ca. 45 %) durch Geschwindigkeitssteigerungen und eine erhöhte Schichtleistung (von 75.000 auf 85.000 Einheiten pro Schicht).
• Steigerung des Produktionsvolumens: Die Verbesserungen führten zu zusätzlichen 4,8 Millionen Einheiten pro Jahr auf dieser Linie.
• Maschinenzuverlässigkeit: Ungeplante Ausfälle wurden um 68 % reduziert, wodurch die Anlagenverfügbarkeit und -stabilität deutlich erhöht wurden.
• Termintreue: Die Leistung verbesserte sich von einem Basiswert von 96 % auf über 99 % und stärkte damit die pünktliche Lieferung und operative Disziplin.
• Kosten- und Verschwendungseinsparungen: Der Standort eliminierte Überstunden und Verschwendung und erzielte Einsparungen von über 270.000 US-Dollar.
• Kompetenzaufbau: Mehr als 150 Mitarbeitende wurden in den sieben Kernstandards geschult und entwickelten Kompetenzen in Lean Leadership, RCPS, Coaching und Standardarbeit.
• Standardisierte Leistung über alle Linien hinweg: Alle sechs Linien des Geschäftsbereichs Personal Care erzielten nachhaltige OEE-Steigerungen zwischen +7 und +14 Prozentpunkten.
• Erweiterter Rollout: Erkenntnisse und Werkzeuge des Standorts werden nun auf weitere Produktionsstätten im Netzwerk des Unternehmens übertragen.

Wo Menschen, Ziele und Prozesse zusammenkommen

Die Reise des Operational Excellence Program (OEP) am Standort steht für weit mehr als eine Reihe von Prozessverbesserungen – sie ist eine Geschichte von Menschen, Führung und kultureller Transformation. Durch die Ausrichtung strukturierter Systeme auf befähigte Teams und disziplinierte Führung verwandelte das Unternehmen Operational Excellence in eine gemeinsame Denk- und Arbeitsweise. Was als Initiative zur Schließung von Leistungslücken begann, entwickelte sich zu einer lebendigen Kultur der Verantwortung, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung.

Heute steht der Standort als echtes Leuchtturmbeispiel für Operational Excellence innerhalb des Unternehmens – ein Maßstab für Zusammenarbeit, Kompetenz und Konsistenz. Seine Entwicklung zeigt, was erreicht werden kann, wenn Sinn und Prozesse im Einklang wirken und wenn jeder Mitarbeitende dazu beiträgt, ein besseres, effizienteres und widerstandsfähigeres Unternehmen zu gestalten.

„Es sind nun 20 Monate seit dem Start vergangen, und die Werkzeuge und Systeme sind vollständig in unsere Arbeitsweisen integriert.“ – Standortleitung

Diese Leistung unterstreicht die Wirkung gemeinsamer Anstrengungen und zeigt, wie bedeutende Fortschritte entstehen, wenn Teams sich dazu verpflichten, sich jeden Tag weiter zu verbessern.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.