Innersense Organic Beauty: transformar el cumplimiento de pedidos a través de Kaizen

Innersense Organic Beauty emprendió un viaje de transformación para reimaginar cómo el cumplimiento de pedidos y la experiencia del cliente podían funcionar en armonía. Lo que comenzó como una necesidad urgente de superar los retrasos en los envíos se convirtió en un esfuerzo a nivel de toda la empresa para fortalecer la colaboración, la visibilidad y la gestión diaria entre los equipos.

Guiados por los principios Kaizen y en colaboración con el Kaizen Institute, Innersense se propuso crear una operación más rápida, confiable y centrada en el cliente, una que refleje sus valores fundamentales de integridad, atención y mejora continua.

Fomentar una industria de la belleza más limpia y consciente

Fundada en 2005 por Greg y Joanne Starkman, Innersense Organic Beauty es una marca de cuidado capilar limpia nacida de un viaje personal hacia el bienestar y la vida consciente. La empresa crea productos de calidad profesional, elaborados con ingredientes orgánicos certificados, libres de productos químicos agresivos, fragancias sintéticas y toxinas, diseñados para nutrir el cabello y el cuero cabelludo, respetando tanto a las personas como al planeta.

Como una B Corporation certificada y miembro de 1% for the Planet, Innersense defiende el suministro ético, los empaques sostenibles y la contribución a causas medioambientales y sociales. Todos sus productos son libres de crueldad animal y cuentan con la certificación Leaping Bunny. Con una presencia cada vez mayor en salones de belleza y puntos de venta de todo el mundo, la marca está redefiniendo la belleza a través de un cuidado consciente, transparente y sostenible.

Preparando el terreno para la transformación

A principios de 2024, los retrasos en el cumplimiento de los pedidos estaban generando graves problemas tanto para los clientes como para los equipos internos. Los pedidos de paquetes pequeños tardaban entre 5 y 8 días en enviarse, y la falta de visibilidad hacía que los equipos de almacén y de atención al cliente a menudo perdieran el seguimiento de los pedidos que «se estancaban» en el sistema.

Estos retrasos se traducían en más de 20 quejas diarias de clientes relacionadas con entregas perdidas o retrasadas, lo que a menudo resultaba en cancelaciones, sustituciones y descuentos. Los problemas subyacentes iban desde tickets de recogida perdidos o extraviados y pedidos sin procesar hasta artículos agotados y envíos realizados fuera del sistema de gestión del almacén, lo que daba lugar a una trazabilidad nula.

Esto provocó una disminución de las tasas de retención de clientes, una pérdida de tiempo en la resolución de problemas y pérdidas económicas evitables asociadas a las sustituciones y a los esfuerzos de recuperación del servicio.

Objetivos estratégicos para la transformación

El proyecto fue diseñado con objetivos claros y medibles para mejorar la eficiencia operacional y la satisfacción del cliente. El enfoque principal fue reducir los lead times, mejorar la visibilidad y automatizar los procesos.

Reducir los lead times medios en el almacén

El objetivo del proyecto era reducir significativamente los lead times a través de varios canales de negocio para mejorar la eficiencia operacional y la satisfacción del cliente. Las reducciones objetivo fueron las siguientes:

• Nuevos negocios: de 3,34 días a 1,5 días;
• Pureza del color: de 2,83 días a 1,5 días;
• Distribuidor: de 17,50 días a 3 días;
• Directo al consumidor (DTC): de 8,40 días a 1,5 días;
• Internacional: de 28,59 días a 3 días;
• Retail: de 5,88 días a 3 días;
• Peluquería: de 2,86 días a 1,5 días.

Reducir los lead times máximos en el almacén

El objetivo era reducir drásticamente los lead times máximos en los principales canales comerciales para mejorar la eficiencia general y la satisfacción del cliente. Las reducciones objetivo eran las siguientes:

• Nuevos negocios: de 42 días a 7 días;
• Pureza del color: de 160 días a 7 días;
• Distribuidor: de 32 días a 10 días;
• DTC: de 99 días a 7 días;
• Internacional: de 51 días a 7 días;
• Retail: de 61 días a 7 días;
• Peluquería: de 216 días a 7 días.

Objetivos adicionales

Además de reducir los lead times, el proyecto se propuso abordar otros objetivos clave para mejorar la eficiencia operacional general:

• Reducir la entrada manual de pedidos (por teléfono/correo electrónico) en un 50%;
• Crear una visibilidad completa de principio a fin, desde la entrada del pedido hasta el envío;
• Mejorar la colaboración entre los equipos de almacén y de atención al cliente.

Impulsando el cambio: acciones clave para una transformación impactante

Para abordar los principales desafíos operacionales, Innersense implementó acciones específicas que priorizaron la eficiencia, la visibilidad y la satisfacción del cliente. Mediante la aplicación de metodologías Kaizen y el fomento de la colaboración entre departamentos, el equipo redujo los lead times, agilizó los procesos y reforzó la comunicación entre el almacén y los equipos de atención al cliente.

1. Escuchar la Voz del Cliente (VOC)

Las entrevistas y el feedback de los propietarios de salones de belleza y los clientes DTC revelaron una frustración constante por los retrasos en las entregas. Los salones solían hacer los pedidos los lunes o martes y necesitaban tener los productos en sus manos antes del viernes para prepararse para las citas del fin de semana.

Estos insights llevaron a establecer un nuevo objetivo de envío de 2 días para los clientes de salones. Para DTC, las expectativas generadas por los modelos de entrega al mismo día o al día siguiente hicieron que la velocidad resultara aún más crítica. Los distribuidores, socios internacionales y los retailers acordaron un objetivo de envío de 7 días desde la presentación del pedido de compra.

2. Alineación del flujo de valor y formación Kaizen

Basándose en la experiencia en Lean y Six Sigma, el equipo lideró una evaluación de flujo de valor (VSA) que cubrió cada paso desde la entrada del pedido hasta el cumplimiento, involucrando a los stakeholders de los equipos de almacén, atención al cliente y finanzas.

Este ejercicio permitió visualizar el proceso de principio a fin, romper los silos y poner de relieve las interdependencias. Para desarrollar capacidades, se contrató a un consultor de Kaizen Institute para formar a los equipos en Muda, Mura y Muri, ayudando a los empleados a adoptar una mentalidad de mejora continua y resolución de problemas.

Figura 1 – Muda, Mura y Muri

3. Liderazgo orientado al Gemba

Los líderes se sumergieron en las operaciones diarias, introduciendo los pedidos de clientes, observando los pasos de cumplimiento y documentando los nuevos procedimientos operativos estándar (SOP) para la recepción de pedidos y la selección/empaque.

Al aplicar el principio Gemba («ir a ver»), los equipos de almacén y de atención al cliente experimentaron de primera mano los desafíos del otro y realizaron conjuntamente análisis de los 5 Porqués para identificar las causas raíz de los pedidos estancados o retrasados.

4. Establecimiento diario de objetivos y visibilidad en tiempo real

Para mantener las mejoras, tanto el equipo de almacén como el de atención al cliente adoptaron reuniones de Daily Direction Setting (DDS), reuniones breves y estructuradas para revisar los resultados del día anterior, los objetivos actuales y los pedidos estancados que requerían acción.

Paralelamente, se integraron paneles de control en tiempo real en los sistemas de atención al cliente, proporcionando a los equipos visibilidad compartida del estado de los pedidos por canal, de las brechas en el cumplimiento y de los ingresos pendientes de envío. Estas herramientas transformaron la resolución de problemas de reactiva a proactiva.

Figura 2 – Tablero DDS del equipo de Customer Success

Impacto transformador: entregando resultados medibles

En un plazo de seis meses, la transformación generó un impacto medible:

Lead time promedio en el almacén (febrero de 2025)

El lead time promedio para diversos canales en febrero de 2025 mejoró significativamente, con los siguientes resultados:

• Los nuevos negocios alcanzaron un lead time promedio de 1,16 días;
• La pureza del color mejoró hasta 1,31 días;
• Los distribuidores obtuvieron un lead time promedio de 2,83 días;
• El DTC redujo su lead time a 1,37 días;
• Los envíos internacionales ahora tienen un promedio de 3,00 días;
• Los retailers experimentaron un lead time de 2,10 días;
• Los salones registraron un lead time promedio de 1,24 días.

Lead time máximo en el almacén (febrero de 2025)

Los lead times máximos en estos canales también se redujeron significativamente, como se detalla a continuación:

• Los nuevos negocios tuvieron un lead time máximo de 24 días;
• La pureza del color se redujo a un máximo de 8 días;
• Los distribuidores observaron un lead time máximo de 17 días;
• El DTC mejoró a un máximo de 11 días;
• Los envíos internacionales registraron un lead time máximo de 13 días;
• Los retailers experimentaron un lead time máximo de 29 días;
• Los salones redujeron su lead time máximo a 8 días.

Los lead times máximos se redujeron en más de un 80% en todos los canales, y las quejas de los clientes disminuyeron significativamente. El flujo del almacén se volvió consistente, transparente y medible.

Más allá del cumplimiento, la empresa organizó Eventos Kaizen adicionales para mejorar la gestión de la Voz del Cliente, la generación de leads, el procesamiento de devoluciones y la planificación de eventos educativos, lo que incorporó aún más la mejora continua en toda la organización.

Factores de éxito

La transformación en Innersense fue impulsada por varios factores clave que permitieron a la empresa alcanzar sus objetivos. Entre estos factores se incluyen:

• Enfoque centrado en el cliente: los objetivos de entrega se definieron en función de las necesidades reales de los salones de belleza y los clientes DTC;
• Colaboración entre funciones: los equipos de almacén, atención al cliente y finanzas trabajaron juntos para alinear los procesos y mejorar la eficiencia;
• Liderazgo orientado al Gemba: los líderes se involucraron en el proceso operativo, creando nuevos SOPs y comprendiendo los desafíos que enfrentaban los equipos;
• Capacidad de mejora continua: se aplicaron los principios Kaizen, con formación en Muda, Mura y Muri para eliminar los desperdicios y fomentar la mejora continua;
• Gestión diaria estructurada: se implementaron reuniones diarias para monitorear el rendimiento y abordar rápidamente los problemas identificados.

Próximos pasos

La siguiente fase del proyecto se centrará en mantener el progreso, optimizar los procesos y garantizar la sostenibilidad de las mejoras realizadas. Los pasos prioritarios incluyen:

• Cerrar las brechas de rendimiento restantes para lograr los objetivos completos de lead time máximo por canal;
• Reducir la entrada manual de pedidos (por teléfono/correo electrónico) en un 50%;
• Realizar un seguimiento de los KPIs relacionados con las quejas de los clientes, la visibilidad de los pedidos y la entrega On Time In Full (OTIF).

Reconociendo de los logros y hitos

El impacto de esta transformación fue reconocido formalmente cuando Innersense Organic Beauty recibió el premio “Process Breakthrough Award” en la segunda edición de los “Kaizen Awards North America”. Esta distinción celebra a las organizaciones que demuestran mejoras medibles y un compromiso sostenido con la filosofía Kaizen, lo que refleja la dedicación de Innersense hacia la excelencia operacional, la colaboración y la mejora continua en toda su cadena de valor.

«Este reconocimiento es un reflejo del compromiso, la colaboración y el corazón que nuestro equipo dedica a la mejora continua todos los días.» – Erica King, vicepresidenta de Operaciones

La transformación de Innersense demuestra cómo se produce un cambio significativo cuando convergen las personas, los objetivos y los procesos. Guiado por los principios Kaizen y con el apoyo de la experiencia de Kaizen Institute, el equipo transformó la complejidad en claridad y los desafíos diarios en oportunidades de crecimiento.

Lo que comenzó como una respuesta a los retrasos en el cumplimiento de pedidos se convirtió en una mentalidad compartida de mejora continua, donde cada miembro del equipo ve, mide y se responsabiliza del rendimiento en tiempo real. Al incorporar estas prácticas en su cultura, Innersense no solo aceleró sus operaciones, sino que también fortaleció la confianza y la conexión entre sus empleados y sus clientes.