Innersense Organic Beauty : transformer le traitement des commandes grâce au Kaizen

Innersense Organic Beauty s’est lancée dans un parcours de transformation pour repenser la façon dont le traitement des commandes et l’expérience client pouvaient fonctionner en harmonie. Ce qui a commencé comme une nécessité urgente de surmonter les retards d’expédition est devenu un effort à l’échelle de l’entreprise pour renforcer la collaboration, la visibilité et la gestion quotidienne au sein des équipes.

Guidée par les principes du Kaizen et en partenariat avec Kaizen Institute, Innersense s’est fixé pour objectif de mettre en place une opération plus rapide, plus fiable et plus centrée sur le client, reflétant ses valeurs fondamentales d’intégrité, d’attention et d’amélioration continue.

Favoriser une industrie de la beauté plus propre et plus consciente

Fondée en 2005 par Greg et Joanne Starkman, Innersense Organic Beauty est une marque de produits capillaires naturels née d’un parcours personnel vers le bien-être et une vie consciente. L’entreprise crée des produits de qualité professionnelle, fabriqués avec des ingrédients biologiques certifiés, sans produits chimiques agressifs, sans parfums synthétiques ni toxines, conçus pour nourrir les cheveux et le cuir chevelu, tout en respectant les personnes et la planète.

En tant qu’entreprise certifiée par la B Corporation et membre de l’initiative 1 % for the Planet, Innersense promeut des pratiques d’approvisionnement éthiques, des emballages durables et un engagement en faveur des causes environnementales et sociales. Tous les produits sont exemptés de la cruauté et certifiés par le programme Leaping Bunny. Avec une présence croissante dans les salons de coiffure et les points de vente à l’échelle mondiale, la marque redéfinit la beauté grâce à des soins conscients, transparents et durables.

Poser les bases de la transformation

Au début de l’année 2024, les retards dans le traitement des commandes entraînaient de sérieuses contraintes tant pour les clients que pour les équipes internes. Les commandes de petits colis mettaient de 5 à 8 jours à être expédiées, et les écarts de visibilité signifiaient que les équipes d’entrepôt et de réussite client perdaient souvent la trace des commandes qui « stagnaient » dans le système.

Ces retards ont suscité plus de 20 plaintes par jour de la part des clients, liées à des livraisons manquantes ou en retard, ce qui a souvent entraîné des annulations, des remplacements et des remises de prix. Les problèmes sous-jacents variaient entre des bons de préparation perdus ou mal attribués, des commandes non traitées, des ruptures de stock et des expéditions effectuées en dehors du système de gestion des entrepôts, ce qui entraînait une absence totale de traçabilité.

Cela a conduit à une baisse du taux de fidélisation des clients, à une perte de temps pour résoudre les problèmes et à des pertes financières évitables liées aux remplacements et aux efforts de récupération du service.

Objectifs stratégiques pour la transformation

Le projet a été conçu avec des objectifs clairs et mesurables visant à améliorer l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client. L’objectif principal était de réduire les lead times, d’améliorer la visibilité et d’automatiser les processus.

Réduire les lead times moyens d’entrepôt

L’objectif du projet était de réduire significativement les lead times sur différents canaux commerciaux afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle et l’expérience client. Les réductions ciblées étaient les suivantes :

• Nouveaux clients : de 3,34 jours à 1,5 jour ;
• Gamme Color Purity : de 2,83 jours à 1,5 jour ;
• Distributeurs : de 17,50 jours à 3 jours ;
• Vente directe au consommateur (DTC – Direct-to-Consumer) : de 8,40 jours à 1,5 jour ;
• International : de 28,59 jours à 3 jours ;
• Commerce de détail : de 5,88 jours à 3 jours ;
• Salons : de 2,86 jours à 1,5 jour.

Réduire les lead times maximums d’entrepôt

L’objectif était de réduire drastiquement les lead times maximaux sur les principaux canaux commerciaux afin d’améliorer l’efficacité globale et la satisfaction client. Les réductions ciblées étaient les suivantes :

• Nouveaux clients : de 42 jours à 7 jours ;
• Gamme Color Purity : de 160 jours à 7 jours ;
• Distributeurs : de 32 jours à 10 jours ;
• DTC : de 99 jours à 7 jours ;
• International : de 51 jours à 7 jours ;
• Commerce de détail : de 61 jours à 7 jours ;
• Salons : de 216 jours à 7 jours.

Objectifs supplémentaires

En plus de la réduction des lead times, le projet visait à répondre à d’autres objectifs clés visant à améliorer l’efficacité opérationnelle globale :

• Réduire de 50 % la saisie manuelle des commandes (par téléphone ou par courriel) ;
• Assurer une visibilité complète de bout en bout, de la saisie de la commande à l’expédition ;
• Renforcer la collaboration entre l’entrepôt et les équipes de service client.

Conduire le changement : actions clés pour une transformation impactante

Pour résoudre les principaux défis opérationnels, Innersense a mis en œuvre des actions ciblées axées sur l’efficacité, la visibilité et la satisfaction client. En appliquant les méthodologies Kaizen et en encourageant la collaboration entre les différents départements, l’équipe a réussi à réduire les lead times, à simplifier les processus et à renforcer la communication entre l’entrepôt et les équipes du service client.

1. Écouter la Voix du Client (VOC)

Les entretiens et les retours d’information auprès des propriétaires de salons et des clients DTC ont révélé une frustration constante liée aux livraisons retardées. Les salons passaient généralement des commandes le lundi ou le mardi et avaient besoin des produits en main d’ici vendredi pour préparer les rendez-vous du week-end.

Ces retours d’information ont conduit à un nouveau délai de livraison de 2 jours pour les clients des salons. Pour le DTC, les attentes créées par les modèles de livraison le jour même où le lendemain ont rendu la rapidité encore plus critique. Les distributeurs, partenaires internationaux et détaillants ont convenu d’un délai de livraison de 7 jours à compter de la soumission de la commande.

2. Alignement de la chaîne de valeur et formation Kaizen

Fort de l’expérience en Lean et Six Sigma, l’équipe a mené une analyse de la chaîne de valeur (VSA) couvrant chaque étape, de la saisie de la commande à l’exécution, en impliquant les parties prenantes des départements entrepôt, service client et finance.

Cet exercice a permis de visualiser le processus de bout en bout, de briser les silos et de mettre en lumière les interdépendances. Pour renforcer les compétences, un consultant de Kaizen Institute a été engagé pour dispenser une formation sur les concepts de Muda, Mura et Muri, aidant ainsi les employés à adopter une mentalité d’amélioration continue et de résolution de problèmes.

Figure 1 – Muda, Mura, et Muri

3. Leadership axé sur le Gemba

Les leaders se sont immergés dans les opérations quotidiennes, saisissant les commandes des clients, observant les étapes d’exécution des commandes, et documentant les nouvelles procédures opérationnelles standard (POS) pour la saisie des commandes et la préparation/emballage.

En appliquant le principe Gemba (« aller voir »), les équipes de l’entrepôt et du service client ont directement pris conscience des défis auxquels chacune était confrontée et ont mené ensemble des analyses des 5 pourquoi (5 Whys) afin d’identifier les causes racines des commandes en attente ou en retard.

4. Définition de la direction quotidienne et visibilité en temps réel

Afin de pérenniser les améliorations obtenues, les équipes de l’entrepôt et du service client ont adopté des réunions quotidiennes de définition des objectifs (Daily Direction Setting – DDS), des réunions brèves et structurées visant à passer en revue les résultats de la veille, les objectifs du jour et les commandes en retard nécessitant une action immédiate.

Simultanément, des tableaux de bord en temps réel ont été intégrés aux systèmes de l’équipe du service client, offrant une visibilité partagée sur l’état des commandes par canal, les écarts de conformité et les revenus en attente d’expédition. Ces outils ont transformé la résolution des problèmes, en passant d’une approche réactive à une approche proactive.

Figure 2 – Tableau DDS de l’équipe de réussite client

Impact transformateur : résultats mesurables

En l’espace de six mois, la transformation a eu un impact mesurable :

Lead time moyen d’entrepôt (février 2025)

Le lead time moyen pour les différents canaux en février 2025 a été considérablement amélioré, avec les résultats suivants :

• Les nouveaux clients ont atteint un lead time moyen de 1,16 jour ;
• La gamme Color Purity s’est améliorée pour atteindre 1,31 jour ;
• Les distributeurs ont enregistré un lead time moyen de 2,83 jours ;
• Le DTC a été réduit à 1,37 jour ;
• Les expéditions internationales ont enregistré une valeur moyenne de 3,00 jours ;
• Le commerce de détail a affiché un lead time moyen de 2,10 jours ;
• Les salons ont enregistré un lead time moyen de 1,24 jour.

Lead time maximum d’entrepôt (février 2025)

Les lead times maximaux sur ces mêmes canaux ont également été considérablement réduits, comme détaillé ci-dessous :

• Les nouveaux clients ont enregistré un lead time maximal de 24 jours ;
• La gamme Color Purity a été réduite à un maximum de 8 jours ;
• Les distributeurs ont enregistré un maximum de 17 jours ;
• Le DTC s’est amélioré pour atteindre un maximum de 11 jours ;
• Les expéditions internationales ont atteint un maximum de 13 jours ;
• Le commerce de détail a enregistré un lead time maximal de 29 jours ;
• Les salons ont réduit le lead time maximal à 8 jours.

Les lead times maximaux ont diminué de plus de 80 % sur tous les canaux et les réclamations des clients ont considérablement diminué. Le flux dans l’entrepôt est devenu cohérent, transparent et mesurable.

Au-delà du traitement des commandes, l’entreprise a organisé des Événements Kaizen supplémentaires pour améliorer la gestion de la Voix du Client, la génération de leads, le traitement des retours, et la planification des événements de formation, intégrant ainsi l’amélioration continue à travers toute l’organisation.

Facteurs de succès

La transformation chez Innersense a été impulsée par plusieurs facteurs clés qui ont permis à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Ces facteurs comprennent :

•  Priorité au client : les objectifs de livraison ont été définis en fonction des besoins réels des salons et des clients DTC ;
• Collaboration interfonctionnelle : les équipes de l’entrepôt, du service client et des finances ont travaillé ensemble pour aligner les processus et améliorer l’efficacité ;
•  Leadership axé sur le Gemba : les leaders se sont engagés dans le processus opérationnel, ont créé de nouvelles POS et ont compris les défis rencontrés par les équipes ;
• Capacité d’amélioration continue : les principes Kaizen ont été appliqués, avec des formations sur Muda, Mura et Muri pour éliminer les gaspillages et favoriser l’amélioration continue ;
• Gestion quotidienne structurée : des réunions quotidiennes ont été mises en place pour suivre la performance et résoudre rapidement les problèmes identifiés.

Prochaines étapes

La phase suivante du projet se concentrera sur le maintien des progrès, l’optimisation des processus et l’assurance de la pérennité des améliorations réalisées. Les étapes prioritaires comprennent :

• Fermeture des écarts de performance restants pour atteindre les objectifs de lead time maximum par canal ;
• Réduire de 50 % la saisie manuelle des commandes (téléphone/courriel) ;
•  Suivre les KPIs liés aux plaintes des clients, à la visibilité des commandes et à la livraison On Time In Full (OTIF).

Reconnaissance des réalisations et des étapes clés

L’impact de cette transformation a été formellement reconnu lorsque Innersense Organic Beauty a reçu le Process Breakthrough Award lors de la deuxième édition des Kaizen Awards North America. Cette distinction célèbre les organisations qui montrent une amélioration mesurable et un engagement soutenu envers la philosophie Kaizen, un témoignage de l’engagement d’Innersense pour l’excellence opérationnelle, la collaboration et l’amélioration continue tout au long de sa chaîne de valeur.

« Cette reconnaissance reflète l’engagement, la collaboration et les efforts que notre équipe consacre chaque jour à l’amélioration continue. » – Erica King, Vice-présidente des opérations

La transformation d’Innersense démontre comment un changement significatif peut se produire lorsque les personnes, les objectifs et les processus convergent. Guidée par les principes Kaizen et soutenue par l’expertise de Kaizen Institute, l’équipe a transformé la complexité en clarté et les défis quotidiens en opportunités de croissance.

Ce qui a commencé comme une réponse aux retards dans le traitement des commandes s’est transformé en une mentalité commune d’amélioration continue, où chaque employé voit, mesure et assume la responsabilité des performances en temps réel. En intégrant ces pratiques dans sa culture, Innersense a non seulement accéléré ses opérations, mais a également renforcé la confiance et le lien entre ses employés et ses clients.