Innersense Organic Beauty: Auftragsabwicklung durch Kaizen transformieren

Innersense Organic Beauty hat sich auf eine Transformationsreise begeben, um neu zu definieren, wie Erfüllung und Kundenerfahrung harmonisch zusammenwirken können. Was als dringender Bedarf begann, Versandverzögerungen zu überwinden, entwickelte sich zu einer unternehmensweiten Initiative zur Stärkung der Zusammenarbeit, Transparenz und des täglichen Managements zwischen den Teams.

Geleitet von den Kaizen-Prinzipien und in Zusammenarbeit mit dem Kaizen Institute hat sich Innersense zum Ziel gesetzt, einen schnelleren, zuverlässigeren und kundenorientierten Betrieb aufzubauen – einen Betrieb, der seine Grundwerte Integrität, Sorgfalt und kontinuierliche Verbesserung widerspiegelt.

Förderung einer umweltfreundlicheren und verantwortungsbewussteren Schönheitsindustrie  

Innersense Organic Beauty wurde 2005 von Greg und Joanne Starkman gegründet und ist eine Marke für umweltfreundliche Haarpflegeprodukte, die aus einer persönlichen Reise hin zu mehr Wohlbefinden und einem bewussteren Lebensstil hervorgegangen ist. Das Unternehmen stellt Produkte in Salonqualität her, die aus zertifizierten Bio-Zutaten bestehen, frei von belastenden Chemikalien, synthetischen Duftstoffen und Schadstoffen sind und das Haar und die Kopfhaut pflegen, während sie gleichzeitig die Menschen und die Umwelt berücksichtigen.

Als zertifiziertes B-Corporation-Unternehmen und Mitglied von „1% for the Planet” setzt sich Innersense für ethische Beschaffung, nachhaltige Verpackungen und das Engagement für Umwelt- und Sozialprojekte ein. Alle Produkte sind tierversuchsfrei und „Leaping Bunny”-zertifiziert. Mit einer wachsenden Präsenz in Salons und Einzelhandelsgeschäften weltweit definiert die Marke Schönheit durch achtsame, transparente und nachhaltige Pflege neu.

Die Voraussetzungen für die Transformation schaffen

Anfang 2024 verursachten Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung erhebliche Probleme, sowohl für die Kundschaft als auch für interne Teams. Der Versand kleiner Pakete dauerte 5 bis 8 Tage und aufgrund von Transparenzlücken verloren Lager- und Customer-Success-Teams häufig den Überblick über Bestellungen, die im System „Stillstand“ zeigten.

Diese Verzögerungen führten zu mehr als 20 Kundenbeschwerden pro Tag wegen fehlender oder verspäteter Lieferungen, was häufig zu Stornierungen, Ersatzlieferungen und Preisnachlässen führte. Die zugrunde liegenden Probleme reichten von verlorenen oder verlegten Kommissionierscheinen und nicht bearbeiteten Bestellungen bis hin zu nicht vorrätigen Artikeln und Sendungen, die außerhalb des Lagerverwaltungssystems abgewickelt wurden, was zu einer mangelnden Rückverfolgbarkeit führte.

Dies hatte sinkende Kundenbindungsraten, hohen Zeitaufwand aufgrund von Fehlerbehebungen und vermeidbare finanzielle Verluste im Zusammenhang mit Ersatzlieferungen und Maßnahmen zur Wiederherstellung des Service zur Folge.

Strategische Ziele für die Transformation

Das Projekt wurde mit klaren und messbaren Zielen konzipiert, um die operative Effizienz und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Der Schwerpunkt lag auf der Senkung der Durchlaufzeiten, der Verbesserung der Transparenz und der Automatisierung von Prozessen.

Reduzierung der durchschnittlichen Lagerdurchlaufzeiten

Ziel des Projekts war es, die Durchlaufzeiten in diversen Vertriebskanälen deutlich zu reduzieren, um die operative Effizienz und Kundenzufriedenheit zu steigern. Die angestrebten Reduzierungen waren wie folgt:

• Neugeschäft: von 3,34 Tagen auf 1,5 Tage.
• Farbreinheit: von 2,83 Tagen auf 1,5 Tage.
• Distributor: von 17,50 Tagen auf 3 Tage.
• Direct-to-Consumer (DTC): von 8,40 Tagen auf 1,5 Tage.
• International: von 28,59 Tagen auf 3 Tage.
• Einzelhandel: von 5,88 Tagen auf 3 Tage.
• Salon: von 2,86 Tagen auf 1,5 Tage.

Reduzierung der höchsten Lagerdurchlaufzeiten

Das Ziel bestand darin, die höchsten Durchlaufzeiten in den wichtigsten Vertriebskanälen drastisch zu reduzieren, um die Gesamteffizienz und Kundenzufriedenheit zu verbessern. Die angestrebten Reduzierungen waren wie folgt:

• Neugeschäft: von 42 Tagen auf 7 Tage.
• Farbreinheit: von 160 Tagen auf 7 Tage.
• Distributor: von 32 Tagen auf 10 Tage.
• Direct-to-Consumer (DTC): von 99 Tagen auf 7 Tage.
• International: von 51 Tagen auf 7 Tage.
• Einzelhandel: von 61 Tagen auf 7 Tage.
• Salon: von 216 Tagen auf 7 Tage.

Zusätzliche Ziele

Neben der Reduzierung der Durchlaufzeiten wurden im Rahmen des Projekts zusätzliche wichtige Ziele zur Steigerung der allgemeinen operativen Effizienz festgelegt:

• Reduzierung der manuellen Auftragserfassung (Telefon/E-Mail) um 50 %.
• Schaffung einer vollständigen End-to-End-Transparenz von der Auftragserfassung bis zum Versand.
• Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen dem Lager und den Customer-Success-Teams.

Den Wandel vorantreiben: Wichtige Maßnahmen für eine wirkungsvolle Transformation

Um die wichtigsten operativen Herausforderungen anzugehen, führte Innersense gezielte Maßnahmen durch, bei denen Effizienz, Transparenz und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt standen. Durch die Anwendung von Kaizen- Methodologien und die Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit gelang es dem Team, Durchlaufzeiten zu verkürzen, Prozesse zu verschlanken und die Kommunikation zwischen dem Lager und den Customer-Success-Teams zu verstärken.

1. Auf die Bedürfnisse der Kundschaft achten (Voice of the Customer, VOC)

Interviews und Rückmeldungen von Salonbesitzer*innen und DTC-Kund*innen zeigten eine durchgängige Frustration über verspätete Lieferungen. Salons gaben ihre Bestellungen in der Regel montags oder dienstags auf und benötigten die Produkte bis Freitag, um sich auf die Termine am Wochenende vorzubereiten.

Diese Feststellungen führten zu einem neuen 2-Tage-Versandziel für Salonkund*innen. Für DTC wurde Geschwindigkeit noch entscheidender, da die Erwartungen durch Same-Day- und Next-Day-Liefermodelle geprägt waren. Distributor*innen, internationale Partner*innen und Einzelhändler*innen einigten sich auf ein 7-Tage-Versandziel ab Bestellungseingang.

2. Wertstrom- Angleichung und Kaizen-Schulung

Auf Basis von Lean- und Six-Sigma-Erfahrungen führte das Team eine funktionsübergreifende Wertstromanalyse (VSA) durch, die alle Schritte von der Auftragserfassung bis zur Auftragsabwicklung abdeckte und Stakeholder aus den Bereichen Lager, Kundenerfolg und Finanzen einbezog.

Diese Übung visualisierte den End-to-End-Prozess, beseitigte Silos und hob Interdependenzen hervor. Um die Fähigkeiten auszubauen, wurde ein Berater des Kaizen Institute engagiert, um die Teams in Muda, Mura und Muri zu schulen und die Mitarbeitende zu unterstützten, eine Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung und Problemlösung zu entwickeln.

Abbildung 1 – Muda, Mura, und Muri

3. Gemba-orientierte Führung

Die Führungskräfte nahmen aktiv am Betriebsalltag teil, gaben Kundenaufträge ein, beobachteten die Abwicklungsschritte und dokumentierten neue Standardbetriebsverfahren (Standard Operating Procedures – SOPs) für die Auftragserfassung und Kommissionierung/Verpackung.

Durch die Anwendung des Gemba-Prinzips („Go, See!“) erlebten die Teams aus Lager und Kundenerfolg die Herausforderungen des Gegenübers in der Praxis und führten gemeinsam 5-Why-Analysen durch, um die Ursachen für verzögerte oder verspätete Bestellungen zu identifizieren.

4. Tägliche Zielsetzung und Echtzeit-Transparenz

Um die Verbesserungen aufrechtzuerhalten, führten sowohl das Lager- als auch das Customer-Success-Team tägliche Strategiebesprechungen (Daily Direction Setting, DDS) ein – kurze, strukturierte Stand-Up-Meetings, um die Ergebnisse des Vortags, die aktuellen Ziele und verzögerte Bestellungen, die Handlungsbedarf zeigten, zu besprechen.

Parallel dazu wurden Echtzeit-Dashboards in die Customer-Success-Systeme integriert, die den Teams einen gemeinsamen Überblick über den Bestellstatus nach Kanal, Lücken in der Auftragsabwicklung und ausstehende Versandumsätze verschafften. Diese Tools verwandelten die Problemlösung von reaktiv zu proaktiv.

Abbildung 2 – Customer-Success-Team DDS-Dokument

Transformative Auswirkungen: Messbare Ergebnisse erzielen

Innerhalb von sechs Monaten zeigte die Transformation messbare Auswirkungen:

Durchschnittliche Lagerdurchlaufzeit (Februar 2025)

Die durchschnittliche Durchlaufzeit für verschiedene Vertriebskanäle im Februar 2025 wurde deutlich verbessert, mit folgenden Ergebnissen:

• Neugeschäfte erreichten eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 1,16 Tagen.
• Die Farbreinheit verbesserte sich auf 1,31 Tage.
• Bei den Distributoren betrug die durchschnittliche Durchlaufzeit 2,83 Tage.
• Die DTC-Durchlaufzeit reduzierte sich auf 1,37 Tage.
• Internationale Lieferungen benötigen mittlerweile durchschnittlich 3,00 Tage.
• Einzelhändler verzeichneten eine Durchlaufzeit von 2,10 Tagen.
• Salons verzeichneten eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 1,24 Tagen.

Höchste Lagerdurchlaufzeit (Februar 2025)

Die höchsten Durchlaufzeiten über sämtliche Kanäle wurden ebenfalls deutlich reduziert, wie im Folgenden beschrieben:

• Neugeschäfte hatten eine höchste Durchlaufzeit von 24 Tagen.
• Die Farbreinheit wurde auf höchstens 8 Tage reduziert.
• Bei den Distributoren betrug die höchste Durchlaufzeit 17 Tage.
• Bei DTC verbesserte sich die höchste Durchlaufzeit auf 11 Tage.
• Bei internationalen Lieferungen betrug die höchste Durchlaufzeit 13 Tage.
• Einzelhändler verzeichneten eine höchste Durchlaufzeit von 29 Tagen.
• Bei Salons wurde die höchste Durchlaufzeit auf 8 Tage reduziert.

Die höchsten Durchlaufzeiten sanken über alle Vertriebskanäle hinweg um mehr als 80%, und die Kundenbeschwerden sanken deutlich. Der Lagerfluss ist konsistent, transparent und messbar geworden.

Über die Auftragsabwicklung hinaus organisierte das Unternehmen zusätzliche Kaizen-Veranstaltungen, um das VOC-Management, die Lead-Generierung, die Retourenabwicklung und die Planung von Schulungsveranstaltungen zu verstärken und dadurch die kontinuierliche Verbesserung im gesamten Unternehmen weiter zu verankern.

Erfolgsfaktoren

Die Transformation bei Innersense wurde durch mehrere Schlüsselfaktoren vorangetrieben, die es dem Unternehmen ermöglichten, seine Ziele zu erreichen. Zu diesen Faktoren gehören:

• Kundenzentrierung: Die Lieferziele wurden auf Basis der tatsächlichen Bedürfnisse von Salons und DTC-Kund*innen definiert.
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit: Teams aus den Bereichen Lager, Customer Success und Finanzen arbeiteten zusammen, um Prozesse abzustimmen und die Effizienz zu verbessern.
• Gemba-orientierte Führung: Die Führungskräfte engagierten sich im operativen Prozess, erstellten neue SOPs und zeigten Verständnis für die Herausforderungen, mit denen die Teams konfrontiert waren.
• Kompetenz zur kontinuierlichen Verbesserung: Es wurden Kaizen-Prinzipien angewendet, mit Schulungen in Muda, Mura und Muri, um Verschwendung zu beseitigen und kontinuierliche Verbesserungen zu unterstützen.
• Strukturiertes Tagesmanagement: Es wurden tägliche Besprechungen implementiert, um die Leistung zu prüfen und festgestellte Probleme schnell anzugehen.

Nächste Schritte

Die nächste Phase des Projekts konzentriert sich auf die Aufrechterhaltung der Fortschritte, die Optimierung der Prozesse und die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der erreichten Verbesserungen. Zu den Prioritätsschritten gehören:

• Schließen der verbleibenden Leistungslücken, um die höchsten Durchlaufzeitziele pro Vertriebskanal zu erreichen.
• Reduzierung der manuellen Auftragserfassung (Telefon/E-Mail) um 50%.
• Kontrolle der KPIs für Kundenbeschwerden, Auftragstransparenz und pünktliche und vollständige Lieferung (On Time In Full  – OTIF).

Anerkennung von Erfolgen und Meilensteinen

Die Auswirkungen dieser Transformation wurden offiziell gelobt, als Innersense Organic Beauty bei der zweiten Ausgabe der Kaizen Awards North America mit dem Process Breakthrough Award ausgezeichnet wurde. Diese Auszeichnung auszeichnet Unternehmen, die messbare Verbesserungen und ein nachhaltiges Engagement für die Kaizen-Philosophie demonstrieren. Sie ist ein Beweis für das Engagement von Innersense für Operational Excellence, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

„Diese Anerkennung spiegelt das Engagement, die Zusammenarbeit und die Leidenschaft wider, mit denen unser Team sich täglich für kontinuierliche Verbesserungen einsetzt.“ – Erica King, Vizepräsidentin für Betrieb

Die Transformation von Innersense veranschaulicht, wie bedeutungsvolle Veränderungen entstehen, wenn Menschen, Ziele und Prozesse zusammenkommen. Geleitet von den Kaizen-Prinzipien und unterstützt durch das Fachwissen des Kaizen Institute verwandelte das Team Komplexität in Klarheit und tägliche Herausforderungen in Wachstumsmöglichkeiten.

Was als eine Maßnahme gegen Lieferverzögerungen begann, entwickelte sich zu einer einheitlichen Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung, bei der jedes Teammitglied die Leistung in Echtzeit wahrnimmt, misst und für sich selbst verantwortlich macht. Durch die Verankerung dieser Praktiken in seiner Unternehmenskultur hat Innersense nicht nur seine Betriebsabläufe beschleunigt, sondern auch das Vertrauen und die Verbindung zwischen seinen Mitarbeitenden und Kund*innen gestärkt.