Walter Tools : quand l’amélioration continue renforce la performance

L’industrie de l’usinage et des outils de coupe évolue dans un environnement concurrentiel marqué par des exigences élevées en matière de qualité, de délais et de performance. Les secteurs, comme l’aéronautique, l’automobile ou l’énergie, imposent des standards stricts, une grande fiabilité des processus et une capacité d’adaptation rapide face à des demandes variables et à des séries de plus en plus diversifiées.

Dans ce contexte, la maîtrise des flux, la réduction des temps de passage, la stabilité des réglages et l’implication des équipes opérationnelles deviennent des facteurs clés de succès. Une entreprise structurée selon les principes Lean, avec une gestion axée sur les flux, des méthodes standardisées et une dynamique d’amélioration continue, peut gagner en agilité, sécuriser sa performance et accompagner la transformation de ses ateliers.

Walter Tools : une expertise industrielle au service de la performance

Créée en 1963, Gunther Tools est une filiale du groupe suédois Sandvik, opérant sous la marque Walter Tools, qui compte 3 800 collaborateurs et 10 usines dans le monde. L’entreprise est spécialisée dans la fabrication d’outils coupants en carbure de tungstène, destinés notamment aux secteurs de l’aéronautique, de l’automobile, de la mécanique générale et de la médecine. En 2024, l’entreprise a investi 2,3 millions d’euros dans l’automatisation de ses processus de production, illustrant sa volonté de modernisation et d’amélioration continue de sa compétitivité industrielle.

Cette démarche de transformation a été récompensée lors des Kaizen Awards France 2025, qui distinguent des entreprises pour l’excellence de leurs projets Kaizen et l’impact mesurable de leurs actions d’amélioration continue. Sur le site d’Alsace, dédié principalement à la fabrication d’outils neufs et au reconditionnement de forets et de fraises, un service Lean central harmonise les pratiques entre les usines. Le site est également labellisé « Alsace Excellence » depuis 2024, reconnaissance de ses performances économiques, de son éthique, de son engagement social et de sa responsabilité environnementale. L’ensemble s’inscrit dans une vision clairement affirmée : « Walter est le premier choix pour créer de la valeur ajoutée avec des solutions d’ingénierie de haut niveau. »

Figure 1 – Valeurs de Walter Tools affichées au sein de l’entreprise

Relever les défis pour accompagner la montée en performance

Avant le lancement du projet, l’organisation en place permettait d’assurer la production et de répondre aux besoins des clients. Toutefois, une analyse menée sur le terrain, appuyée par une cartographie de la chaîne de valeur, a révélé plusieurs axes d’amélioration permettant d’accompagner la montée en cadence, de renforcer la flexibilité et de sécuriser la performance industrielle sur le long terme. Ces défis ont été considérés non pas comme des dysfonctionnements, mais comme des opportunités de progression par rapport aux objectifs fixés par le site.

Hétérogénéité des méthodes et stabilité des processus

La production reposait sur une forte expertise des opérateurs, qui adaptaient leurs pratiques. Si cette organisation permettait de maintenir la qualité et les volumes, elle entraînerait également une variabilité des méthodes, ce qui aurait un impact sur la stabilité des processus et l’homogénéité des résultats. Il est alors apparu nécessaire de structurer et de standardiser les méthodes (rectification, meulage, préparation des packs), tout en intégrant l’expérience des équipes.

Temps de réglage élevés et performance des équipements

Les temps de réglage trop longs limitaient la capacité à enchaîner les séries et réduisaient la flexibilité de l’atelier. Ils avaient également un impact direct sur le TRS et sur la capacité de production. Dans un contexte de diversification des produits et d’augmentation des volumes, il est devenu nécessaire de réduire et de fiabiliser les réglages afin d’augmenter le nombre de changements de série et d’améliorer la performance des équipements.

Organisation des flux et encours de production

Les machines étaient disposées par processus, ce qui, associé à une production en lots, générait des encours élevés et des temps de passage longs entre les différentes étapes. Bien que fonctionnelle, cette organisation manquait de fluidité et de lisibilité. L’enjeu était de repenser le layout et les flux afin de réduire les gaspillages, d’améliorer la circulation des composants et de tendre vers un fonctionnement plus continu.

Planification et flexibilité de la production

La planification existante, avec des délais relativement longs, limitait la réactivité face aux variations de la demande. L’entreprise devait en effet concilier deux besoins complémentaires : maximiser la productivité sur les grandes séries et accroître la flexibilité sur les petites séries. Il est donc apparu nécessaire de revoir l’organisation hebdomadaire de la production et les règles de lancement des ordres.

Implication des équipes et évolution des pratiques

La réussite du projet dépendait fortement de l’adhésion des équipes sur le terrain. Certaines pratiques, notamment la standardisation, pouvaient initialement être perçues comme une contrainte. Le défi était donc de co-construire la nouvelle organisation avec les opérateurs, de valoriser leur expertise et d’accompagner une évolution pérenne des pratiques vers une amélioration continue partagée.

Une transformation structurée fondée sur les principes Lean et Kaizen

Pour transformer efficacement l’organisation de la production de forets carbure monobloc, le site a déployé un ensemble cohérent d’actions fondées sur les principes Lean, en impliquant fortement les équipes de l’atelier. L’approche retenue visait à répondre aux objectifs définis selon les axes SQDPC (Sécurité, Qualité, Délais, Production et Coût), en agissant simultanément sur la gestion des flux, la stabilité des processus, l’organisation physique de l’atelier et les pratiques quotidiennes, afin d’obtenir des résultats mesurables et pérennes.

Figure 2 – Panneau de gestion visuelle SQDPC utilisé pour le suivi quotidien de la performance

Développement d’une compréhension partagée du Lean

Dès le lancement du projet, une formation Lean a été dispensée à l’ensemble de l’équipe projet et des opérateurs du secteur. Cette formation s’est appuyée sur une simulation interne « Juste-à-temps », déployée sur plusieurs demi-journées. Grâce à des jeux pédagogiques, les participants ont pu expérimenter concrètement les notions de flux, d’encours, de stocks, de rebuts, de Poka Yoke et des 5S. Cette approche immersive a permis de créer un langage commun et de faciliter l’appropriation des principes Lean par les équipes.

Pilotage du projet et gestion visuelle

Parallèlement, une salle Obeya a été mise en place pour centraliser les informations clés du projet. Elle permet de visualiser les KPIs, les plans d’action et le déroulement des travaux, tout en favorisant la coordination entre les différents services. Cet espace est devenu un outil essentiel de la gestion quotidienne du projet, assurant une visibilité partagée et permettant de prendre des décisions rapidement.

Figure 3 – Salle Obeya chez Walter Tools

Diagnostic des flux et analyse des pertes

Une saisie détaillée des données de processus a été effectuée durant deux mois. Chaque étape, indicateur et paramètre clé a été collecté manuellement en atelier ou extrait du PGI Movex M3.

Cette phase de diagnostic a bénéficié d’une forte présence sur le terrain afin d’intégrer pleinement l’expertise des opérateurs. Chaque étape du processus, ainsi que les indicateurs et paramètres clés, ont été analysés. Cette démarche, combinée à une forte présence sur le terrain, a permis d’intégrer l’expertise des opérateurs et d’identifier précisément les pertes liées aux réglages, à la qualité, aux arrêts non planifiés et à la performance des équipements (TRS). La réalisation d’une cartographie de la chaîne de valeur (VSM) complète a servi de base pour définir les axes d’amélioration prioritaires.

Standardisation des méthodes et sécurisation des pratiques

L’introduction du travail standard a constitué un levier structurant du projet. Les pratiques, qui variaient auparavant d’un employé à l’autre, ont été analysées, puis formalisées sous forme d’instructions claires et accessibles. De plus, des sessions de formation et de sensibilisation ont accompagné ce déploiement, complétées par des audits internes réguliers visant à garantir l’application des standards et à favoriser leur amélioration continue.

Réimplantation de l’atelier et réorganisation des flux

Un nouveau layout a été conçu pour fluidifier les flux, réduire les déplacements superflus et favoriser la polyvalence entre les machines. Cette réorganisation s’appuie sur une analyse de la capacité, une estimation budgétaire et des tests réels sur la ligne de production. Elle intègre également une nouvelle logique de planification : les grandes séries sont concentrées en fin de semaine, avec personnel réduit pour maximiser la productivité, tandis que les petites séries sont traitées en semaine afin d’accroître la flexibilité.

Réduction des temps de réglage par le SMED

Un chantier SMED a été mené concernant les changements de série les plus longs. En étroite collaboration avec les opérateurs, les séquences de réglage ont été analysées, formalisées et optimisées. Les actions mises en place comprenaient la formalisation de scripts, l’optimisation des calibrations, l’application de la méthode 5S aux postes de travail, la mesure systématique des meules et la standardisation des séquences de réglage. Cette démarche a permis de réduire considérablement les temps de réglage, améliorant ainsi la flexibilité et la performance des équipements.

Des impacts concrets alignés sur les objectifs SQDPC

Les résultats présentés ci-dessous traduisent l’atteinte des objectifs du projet, définis et pilotés selon les axes SQDPC, et permettent de visualiser rapidement l’impact sur la performance globale de l’atelier.

Sécurité

• La sécurité a été intégrée dès la réimplantation des équipements de production et la conception du nouveau layout.

Qualité

• −15 % de taux de rebuts grâce à la standardisation des méthodes et à la fiabilisation des réglages.

Délais

• −30 % de temps de passage entre les différentes étapes de production.

Production

• +20 % de productivité par régleur ;
• +30 % de réglages journaliers réalisés ;
• 100 % des standards co-construits avec les équipes de l’atelier.
• -37 % de temps de réglage sur les rectifieuses et meuleuses ANCA (via SMED)
• Gain de polyvalence aux machines, avec un taux de couverture inter-machines en hausse de 30 %.
• Amélioration de l’organisation des flux et meilleure occupation des machines grâce au nouveau layout.

Coût

• 100 K€ d’économies annuelles.

Au-delà des résultats obtenus, ce projet illustre l’impact pérenne de l’application des principes Lean et de la méthode Kaizen sur l’organisation et les comportements. En s’appuyant sur la gestion par les flux, la standardisation des pratiques et l’amélioration continue menée par les équipes, la transformation a permis d’instaurer une dynamique collective axée sur la performance et l’apprentissage. L’implication précoce et continue des équipes a été déterminante pour faire évoluer les pratiques et garantir la pérennité des résultats.

Figure 4 – Équipe Walter Tools avec le prix des Kaizen Awards France

Cette évolution culturelle est résumée par Grégory Philipps, adjoint responsable d’UAP (Unité Autonome Production) :

« En impliquant les collaborateurs, nous avons réussi à changer l’état d’esprit. Grâce aux changements culturels, ces mêmes opérateurs sont maintenant moteurs dans la démarche d’amélioration continue. »