Walter Tools: Wenn kontinuierliche Verbesserung die Leistung verstärkt

Die Industrie der Zerspanungs- und Schneidwerkzeuge entwickelt sich ständig in einem wettbewerbsintensiven Umfeld weiter, das durch hohe Anforderungen an Qualität, Lieferzeiten und Leistung geprägt ist. Sektoren wie Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie und Energieerzeugung setzen strenge Standards, erfordern eine hohe Prozesszuverlässigkeit und verlangen die Fähigkeit, sich schnell an Nachfrageschwankungen und zunehmend diverse Produktsortimente anzupassen.

In diesem Zusammenhang werden Flusssteuerung, Durchlaufzeitreduzierung, Rüststabilität und das Engagement der betrieblichen Teams zu entscheidenden Erfolgsfaktoren. Ein nach Lean-Prinzipien strukturiertes Unternehmen mit flussorientiertem Management, standardisierten Methoden und einer Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung kann an Agilität gewinnen, seine Leistung stabilisieren und der Transformation seiner Betriebseinheiten gerecht zu werden.

Walter Tools: Industrielle Expertise im Dienste der Leistung

Gunther Tools wurde 1963 gegründet und ist eine Tochtergesellschaft des schwedischen Konzerns Sandvik, die unter der Marke Walter Tools firmiert, mit 3.800 Mitarbeitern und 10 Werken weltweit. Das Unternehmen ist auf die Herstellung von Wolframcarbid-Schneidwerkzeugen spezialisiert, die insbesondere für die Sektoren Luft- und Raumfahrt, Automobil, allgemeine Mechanik und Medizin bestimmt sind. Im Jahr 2024 investierte das Unternehmen 2,3 Millionen Euro in die Automatisierung seiner Produktionsprozesse und demonstrierte damit sein Engagement für Modernisierung und die kontinuierliche Verbesserung der industriellen Wettbewerbsfähigkeit.

Diese Transformationsinitiative wurde bei den Kaizen Awards France 2025 ausgezeichnet, einer Zeremonie, die Unternehmen für die Exzellenz ihrer Kaizen-Projekte und die messbaren Auswirkungen ihrer Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung ehrt. Am Standort im Elsass, der hauptsächlich der Herstellung neuer Werkzeuge sowie der Aufarbeitung von Bohrern und Schaftfräsern gewidmet ist, koordiniert die zentrale Lean-Abteilung die Praktiken werksübergreifend. Der Standort trägt zudem seit 2024 die Zertifizierung „Alsace Excellence“, die seine wirtschaftliche Leistung, Ethik, sein soziales Engagement und seine ökologische Verantwortung anerkennt. All dies steht im Einklang mit einer klar formulierten Vision: „Walter ist die erste Wahl für die Schaffung von Mehrwert mit hochkarätigen Engineering-Lösungen“, basierend auf den gemeinsamen Werten Zusammenarbeit, Neugier, Verantwortung und Kundenfokus.

Abbildung 1 – Im Unternehmen ausgehängte Werte von Walter Tools

Herausforderungen bewältigen, um der Leistungssteigerung gerecht zu werden

Vor Projektbeginn stellte die bestehende Organisation zwar die Produktion sicher und erfüllte die Kundenbedürfnisse, doch eine Analyse der Werkstatt – unterstützt durch eine Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) – deckte mehrere Verbesserungsbereiche auf. Diese Ansätze sollten eine gesteigerte Produktion unterstützen, die Flexibilität stärken und die langfristige industrielle Leistung sichern. Die Herausforderungen wurden dabei nicht als Defizite, sondern als Wachstumschancen im Sinne der Standortziele betrachtet.

Methodenvariabilität und Prozessstabilität

Betrieb stützte sich stark auf die Erfahrung der Bediener, die ihre Arbeitsweise nach eigenem Ermessen anpassten. Während dies Qualität und Volumen sicherte, führte es zu einer Variabilität der Methoden, was die Prozessstabilität und die Konsistenz der Ergebnisse beeinträchtigte. Daher wurde es notwendig, die Methoden (Schleifen, Schärfen und Packungsvorbereitung) zu strukturieren und zu standardisieren und dabei die Expertise der Teams fest zu integrieren.

Hohe Rüstzeiten und Anlagenleistung

Übermäßig lange Rüstzeiten schränkten die Flexibilität beim Chargenwechsel ein. Dies wirkte sich direkt auf die Gesamtanlageneffektivität (GAE/OEE) und die Betriebskapazität aus. Angesichts der Produktdiversifizierung und steigender Volumina war es unumgänglich, die Rüstvorgänge zu verkürzen und zu stabilisieren, um mehr Umstellungen zu ermöglichen und die Anlagenleistung zu steigern.

Fluss-Ausrichtung und Umlaufbestand

Die Maschinen waren nach Prozessen angeordnet, was in Kombination mit der Chargenfertigung zu hohen Umlaufbeständen und langen Wartezeiten führte. Diese Ausrichtung war zwar funktional, ließ aber Fluss und Klarheit vermissen. Die Herausforderung bestand darin, das Layout und die Abläufe neu zu gestalten, um Verschwendung zu reduzieren, den Materialfluss zu optimieren und einen kontinuierlicheren Betrieb zu erreichen.

Betriebsplanung und -flexibilität

Die relativ langen Durchlaufzeiten des bestehenden Betriebsplans erschwerten die Reaktion auf Nachfrageschwankungen. Das Unternehmen musste zwei komplementäre Anforderungen vereinbaren: maximale Produktivität bei Großserien und hohe Flexibilität bei Kleinserien. Daher wurde eine Überprüfung der wöchentlichen Betriebsausrichtung und der Regeln für den Auftragseingang notwendig.

Teamengagement und Entwicklung der Praktiken

Der Projekterfolg hing maßgeblich von der Akzeptanz der Teams in der Werkstatt ab. Da Praktiken wie die Standardisierung anfänglich als Einschränkung wahrgenommen werden können, lag die Herausforderung darin, die neue Ausrichtung gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu entwickeln. Ziel war es, ihr Wissen zu nutzen und eine nachhaltige Entwicklung hin zu einer gelebten kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Eine strukturierte Transformation basierend auf Lean- und Kaizen-Prinzipien

Um die Betriebsabläufe der Wolframcarbid-Bohrer effektiv umzugestalten, implementierte die Einheit ein Maßnahmenpaket auf Basis von Lean-Prinzipien unter starker Einbindung der Werkstattteams. Der Ansatz zielte auf die SQDPC-Achsen (Sicherheit, Qualität, Lieferung, Betrieb und Kosten) ab und optimierte gleichzeitig Flussmanagement, Prozessstabilität, Werkstattausrichtung und tägliche Abläufe für messbare, nachhaltige Ergebnisse.

Abbildung 2 – SQDPC-Board für visuelles Management zur täglichen Leistungsverfolgung

Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Lean

Zum Projektstart wurden das gesamte Team und die Mitarbeitenden in Lean geschult. Kernstück war eine mehrtägige interne „Just-in-Time“-Simulation. Durch praktische Übungen konnten die Teilnehmer Konzepte wie Fluss, Umlaufbestand, Inventar, Ausschuss, Poka Yoke und 5S praktisch erleben. Dieser immersive Ansatz schuf eine gemeinsame Sprache und erleichterte die Akzeptanz der Lean-Prinzipien.

Projektkoordination und visuelles Management

Zudem wurde ein Obeya-Raum eingerichtet, um alle Projektinformationen zu sammeln. Er dient der Visualisierung von KPIs, Aktionsplänen und Fortschritten und fördert die abteilungsübergreifende Koordination. Dieser Raum wurde zu einem zentralen Instrument für das tägliche Projektmanagement und ermöglichte durch die gemeinsame Datenbasis schnellere Entscheidungsmaßnahmen.

Abbildung 3 – Obeya-Raum bei Walter Tools

Fluss- und Verschwendungsanalyse

Zwei Monate lang wurden detaillierte Prozessdaten manuell vor Ort erfasst oder aus dem Movex M3 ERP extrahiert.

Diese Analysenphase erforderte eine starke Präsenz in der Werkstatt, um das Wissen der Mitarbeitenden ausführlich zu integrieren. Die Analyse der Prozessschritte und Parameter ermöglichte es, Verschwendung bei Rüstvorgängen, Qualität und Stillständen (OEE) exakt zu identifizieren. Die Wertstromanalyse bildete hierbei die Basis für die Priorisierung der Verbesserungsbereiche.

Standardisierung der Methoden und Sicherstellung der Praktiken

Die Einführung von Standardarbeit war ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Individuell variierende Praktiken wurden analysiert und in klaren Anweisungen formalisiert. Flankierende Schulungen und regelmäßige interne Audits stellen die Einhaltung der Standards sicher und fördern deren kontinuierliche Verbesserung.

Restrukturierung der Werkstatt und Neugestaltung des Flusses

Ein neues Layout optimierte den Fluss, reduzierte Wege und erhöhte die Vielseitigkeit an den Maschinen. Die Neugestaltung basierte auf Kapazitätsanalysen und Praxistests. Zudem wurde die Planung angepasst: Großserien werden zur Maximierung der Produktivität am Wochenende konzentriert, während Kleinserien unter der Woche die Flexibilität sicherstellen.

Reduzierung der Rüstzeiten durch SMED

Ein SMED-Workshop fokussierte sich auf die zeitaufwendigsten Umstellungen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden wurden Rüstsequenzen analysiert und optimiert. Zu den Maßnahmen gehörten die Formalisierung von Abläufen, optimierte Kalibrierungen, 5S am Arbeitsplatz und die Standardisierung von Rüstfolgen. Dies führte zu einer signifikanten Reduzierung der Rüstzeiten.

Greifbare Auswirkungen im Einklang mit den SQDPC-Zielen

Die folgenden Ergebnisse belegen das Erreichen der Projektziele entlang der SQDPC-Achsen.

Sicherheit

• Die Sicherheit wurde direkt in die Neu-Ausrichtung der Anlagen und das neue Layout integriert.

Qualität

• −15% Ausschussrate durch die Standardisierung von Methoden und stabilere Rüstvorgänge.

Lieferung

• −30% Durchlaufzeit zwischen den Betriebsstufen.

Betrieb

• +20% Produktivität pro Rüstvorgang
• +30% mehr abgeschlossene Rüstvorgänge pro Tag
• 100% der Standards wurden gemeinsam mit den Teams entwickelt
• −37% Rüstzeit an ANCA-Schleifmaschinen (via SMED)
• 30% höhere Maschinenabdeckungsrate durch gesteigerte Vielseitigkeit
• Effizientere Maschinenauslastung durch das neue Layout

Kosten

• 100.000 € jährliche Einsparungen.

Über die Zahlen hinaus zeigt dieses Projekt die nachhaltige Wirkung von Lean und der Kaizen-Methodologie auf Kultur und Verhalten. Die Transformation etablierte eine kollektive Dynamik, die auf Leistung und kontinuierliches Lernen setzt. Das frühe Engagement der Teams war entscheidend für die Stabilität dieser Ergebnisse.

Abbildung 4 – Das Team von Walter Tools mit dem Preis der Kaizen Awards France

Grégory Philipps, stellvertretender Leiter der UAP (Autonome Betriebseinheit), fasst zusammen:

„Durch die Einbeziehung der Mitarbeitenden konnten wir die Denkweise verändern. Dank dieser kulturellen Entwicklung wurden die Mitarbeitenden selbst zu aktiven Treibern der kontinuierlichen Verbesserung.“