Renforcer la résilience par une réduction stratégique des coûts en 2025

En 2025, les organisations devront relever de nouveaux défis dans un contexte d’instabilité économique, de tensions géopolitiques et d’avancées technologiques. En raison de la complexité des chaînes d’approvisionnement, de la pression exercée sur les marges et de la nécessité d’investir dans l’innovation et les talents, les entreprises doivent adopter une approche plus stratégique, plus intelligente et plus intégrée de la gestion des coûts.

Plus que de réduire les coûts, il s’agit de procéder à une transformation structurelle de la façon dont les coûts sont envisagés et gérés. Dans ce contexte, la réduction stratégique des coûts apparaît comme l’un des piliers fondamentaux permettant de débloquer des possibilités de réinvestissement dans des domaines clés tels que la technologie et le développement des compétences, et ainsi de renforcer la résilience des entreprises.

Le présent article explore les défis les plus courants auxquels sont confrontées les organisations, les principaux moteurs de cette transformation et les stratégies qui permettent aux entreprises de prospérer dans un environnement de plus en plus incertain.

Pourquoi la réduction des coûts domine l’agenda des dirigeants en 2025

Dans un environnement marqué par l’instabilité économique et des marges de plus en plus sous pression, les dirigeants d’entreprise sont contraints de repenser leur gestion des coûts. En 2025, l’efficacité n’est plus uniquement un avantage concurrentiel, mais une condition essentielle à la survie et à la résilience des entreprises. Les organisations ne cherchent plus seulement à réduire les coûts, mais à libérer du capital pour le réinvestir dans des domaines stratégiques.

Ralentissement de la croissance et prudence dans les prévisions de recettes

Les perspectives macroéconomiques pour 2025 restent modérées, incitant les gestionnaires à anticiper des recettes lentes voire stagnants. Les projections mondiales prévoient une croissance d’environ 2,6 % en 2025, avec la zone euro à 1,1 %¹. Dans un sondage mené auprès de dirigeants de grandes entreprises, 60 % s’attendent à ce que le chiffre d’affaires reste stable ou même diminue l’année prochaine². Ces résultats reflètent un environnement de prudence : l’incertitude politique et économique amène presque tous les secteurs, tant au niveau national qu’international, à viser des objectifs de recettes conservateurs. Face à cette réalité, l’agenda des PDG et directeurs financiers privilégie l’efficacité opérationnelle et la maîtrise des coûts comme moyens de maintenir la rentabilité, conscients que la croissance future reste incertaine.

Pressions externes et internes sur les marges

Au-delà de la faible croissance, plusieurs forces de marché exercent une pression négative sur les marges. Sur le plan extérieur, les risques géopolitiques et les problèmes dans les chaînes d’approvisionnement persistent : dans une étude récente, 45 % des dirigeants mentionnent les problèmes de la chaîne d’approvisionnement comme la principale menace, suivis de 39 % citant l’incertitude économique et 34 % évoquant l’inflation³. Ces facteurs tels que les conflits, les tensions commerciales, les fluctuations monétaires et la concurrence exercent une pression directe sur les marges et obligent les entreprises à revoir leurs coûts opérationnels, y compris la logistique, les matières premières et l’énergie. Sur le plan intérieur, les organisations doivent faire face à des coûts croissants liés à la main-d’œuvre qualifiée et à des exigences réglementaires de plus en plus strictes (par exemple : conformité ou transition énergétique). En bref, la réduction des marges et la diminution de la tolérance aux écarts font de la réduction des coûts une priorité stratégique immédiate, préparant ainsi les entreprises à résister aux chocs économiques avec une plus grande résilience.

Leviers principaux pour une amélioration rapide des marges

Face à la pression croissante sur les marges et à la nécessité urgente de financer des initiatives stratégiques, les entreprises recherchent des résultats rapides et pérennes grâce à des interventions ciblées et intelligentes. L’amélioration des marges en 2025 implique une transformation structurelle des opérations, des processus et des modèles organisationnels.

Actions ciblées par division et fonction

Plutôt que des réductions générales, l’expérience montre que les initiatives les plus efficaces sont celles qui se concentrent sur les domaines critiques de l’organisation. La plupart des entreprises qui réussissent leurs programmes de réduction des coûts attribuent leur succès à des actions ciblées sur des divisions, des unités ou des domaines spécifiques, plutôt qu’à des réductions fixes en pourcentage sur l’ensemble des domaines. Cela signifie identifier les principales sources de dépenses et les domaines à fort potentiel d’optimisation, puis définir des priorités et des objectifs, tels que :

• Production : augmentation de la productivité du travail et de l’efficacité des équipements ;
• Logistique : optimisation des itinéraires, amélioration du taux de remplissage des charges, négociation des contrats de transport ou révision du modèle de stockage ;
•  Équipes de support : optimisation des processus administratifs, automatisation des tâches répétitives et numérisation des flux de travail ;
• Ventes : segmentation des clients pour personnaliser l’approche commerciale, avec un focus sur la productivité commerciale par canal ;
• Achats : révision de la base de fournisseurs et renégociation des contrats ;
• Gestion des produits : arrêt des produits à faible marge ou faible rotation et allocation des ressources au portefeuille le plus rentable ;
• Dépenses générales : consolidation des fonctions administratives redondantes et élimination des structures hiérarchiques superflues.

Ces initiatives ciblées permettent de réduire continuellement les coûts sans compromettre la capacité de croissance et d’innovation de l’organisation.

Réingénierie des processus et automatisation

L’amélioration des marges nécessite l’optimisation des processus critiques. Avant toute initiative d’automatisation, il est essentiel de reconcevoir les flux de travail, d’éliminer les activités sans valeur ajoutée et de réduire la variabilité et la complexité.

Ce n’est qu’après cette simplification qu’il faut passer à l’automatisation, en utilisant des technologies telles que l’RPA (automatisation robotisée des processus), l’intelligence artificielle et des plateformes numériques pour accélérer les tâches répétitives, améliorer la conformité, réduire les erreurs et libérer des ressources pour des activités à plus forte valeur ajoutée.

Ce cycle (analyser, optimiser et seulement ensuite automatiser) est indispensable pour éviter de numériser les inefficacités existantes et garantir des gains réels. Lorsqu’ils sont bien exécutés et suivis par des indicateurs de performance robustes, ces projets génèrent un retour sur investissement rapide et à long terme.

Reconception de la structure organisationnelle

De nombreuses organisations conservent des structures organisationnelles conçues pour des contextes de stabilité, avec des hiérarchies étendues, des fonctions isolées et une faible agilité. En 2025, ce modèle devient de plus en plus dysfonctionnel.

La reconception de l’organisation (avec des équipes interfonctionnelles, moins de niveaux hiérarchiques et une plus grande autonomie locale) permet des décisions plus rapides, un meilleur alignement stratégique et une réduction des coûts indirects liés à la complexité et à la redondance.

Cet effort peut inclure la fusion de fonctions superflues, la centralisation sélective des services de support et la mise en place de modèles opérationnels axés sur les produits ou les flux de valeur. Le résultat est une structure plus légère, plus flexible, adaptable et orientée vers la performance.

Renforcer l’infrastructure numérique pour des économies à long terme

L’infrastructure numérique est devenue un élément clé dans la stratégie de réduction des coûts des organisations. Plutôt que de se limiter à un simple support technologique, la modernisation des systèmes informatiques est désormais une levée stratégique pour l’efficacité opérationnelle, la prise de décisions intelligentes et la création de valeur pérenne.

L’investissement dans la modernisation des systèmes, l’automatisation intelligente et une architecture de données solide permet aux organisations d’éliminer les redondances, de réduire les coûts, d’accélérer les opérations et, surtout, de libérer des ressources pour l’innovation et la croissance.

Modernisation des systèmes informatiques et des applications

Les systèmes obsolètes représentent aujourd’hui l’un des principaux freins à l’efficacité et à l’agilité. Le maintien de technologies non modernisées ou de technologie héritée (legacy technology) mobilise des ressources importantes et complique l’intégration de solutions plus avancées. Selon les estimations des DSIs, la dette technique représente entre 20 % et 40 % de la valeur totale des actifs technologiques des organisations⁴ – un poids significatif qui impacte directement la capacité d’investissement dans l’innovation.

La modernisation de l’infrastructure informatique, y compris la migration vers des environnements en cloud, la simplification des applications et l’adoption d’architectures modulaires, permet de réduire les coûts opérationnels, d’améliorer la cybersécurité et d’accroître ainsi la mise à l’échelle.

Plus qu’une simple mise à niveau technique, il s’agit d’aligner la technologie avec la stratégie de l’entreprise, rendant les opérations plus flexibles, résilientes et prêtes à relever les défis futurs.

IA générative pour l’efficacité et la croissance

Les nouveaux outils d’intelligence artificielle générative gagnent du terrain au sein des organisations en raison de leur capacité à améliorer la productivité dans une large gamme de tâches. En pratique, ces outils aident à automatiser des travaux intellectuels, comme par exemple, la génération de rapports, la création de contenus marketing, l’analyse de grandes quantités de données, la codification de scripts d’automatisation ou encore la réponse automatique aux questions des clients et des employés.

L’adoption de l’IA générative consiste à doter les équipes d’assistants intelligents qui effectuent une partie du travail. Lorsqu’elle est appliquée stratégiquement, l’IA générative permet de réduire les coûts de main-d’œuvre, d’accélérer les processus et de libérer les compétences humaines pour des tâches plus complexes et plus créatives. L’intégration de cette technologie est donc un levier prometteur pour maîtriser les coûts.

Stratégies de données et IA pour des décisions axées sur les données

Pour réduire les gaspillages, réorienter les ressources et prendre des décisions ayant un impact réel, il est essentiel d’avoir accès à des données fiables et de savoir comment les interpréter. Les organisations dotées d’une stratégie de données bien structurée utilisent des tableaux de bord en temps réel, l’analyse prédictive et l’intelligence artificielle pour comprendre les modèles de consommation, identifier les écarts de coûts et agir rapidement.

La construction d’une stratégie solide de données et d’IA nécessite une architecture intégrée, avec une gouvernance claire, une qualité des données assurée et des modèles prédictifs adaptés au contexte de l’entreprise. Cela permet d’anticiper les risques opérationnels, de simuler des scénarios, d’identifier des opportunités d’économies et d’ajuster les décisions sur la base de preuves et non d’hypothèses.

En plus d’accroître la visibilité des coûts, ces capacités sont particulièrement critiques dans un contexte de marges étroites, où chaque seconde, chaque ressource et chaque décision comptent. Les organisations qui parviennent à aligner les données avec leur stratégie deviennent plus agiles, résilientes et compétitives – capables de réagir rapidement aux évolutions du marché, d’optimiser les processus et de canaliser l’investissement vers les domaines à plus fort retour.

Pièges à éviter dans le parcours de réduction des coûts

Malgré l’urgence et l’importance croissante accordée à la réduction des coûts, de nombreuses organisations ne parviennent pas à obtenir les résultats attendus, ou ne sont pas en mesure de les maintenir à long terme. En effet, des études récentes révèlent qu’en moyenne, seulement 48 % des objectifs d’économies sont réellement atteints et qu’une grande partie des gains est perdue au bout de deux ans⁵. Des réductions de coûts mal planifiées ou mal exécutées peuvent devenir un risque pour l’organisation, avec des conséquences sur la qualité des services, l’engagement des équipes et même la capacité de croissance future. Il est alors primordial de s’assurer que les efforts déployés génèrent un impact réel et à long terme, en accord avec la stratégie de l’entreprise.

Sous-investissement dans l’infrastructure du programme

Une erreur fréquente est de considérer le programme de réduction des coûts comme une initiative secondaire et, paradoxalement, de réduire justement sa structuration. Ce sous-investissement se traduit souvent par un manque de gouvernance efficace, des indicateurs peu clairs et des équipes improvisées, tous des facteurs qui compromettent directement l’exécution et les résultats. De nombreux programmes échouent également parce que les objectifs sont définis de façon isolée, sans alignement avec la stratégie de l’entreprise ni l’implication active de l’équipe dirigeante.

Pour garantir le succès, il est essentiel de structurer le programme dès le départ avec les bons éléments :

• Désignation de sponsors exécutifs dotés d’un pouvoir de décision effectif ;
• Constitution d’équipes de projet dédiées et multidisciplinaires ;
• Définition d’indicateurs de performance clairs, alignés avec les objectifs stratégiques ;
• Mise en place d’un modèle de gouvernance solide et orienté vers les résultats ;
• Création d’outils efficaces de suivi et de rapport des coûts ;
• Capacitation des équipes avec les compétences nécessaires pour diriger la transformation.

La réduction des coûts nécessite une approche professionnelle, structurée et stratégique. Le fait de négliger cette nécessité transforme l’effort en un exercice ponctuel, réactif et à courte vue plutôt qu’en un véritable processus d’amélioration continue, avec un impact à long terme sur les performances de l’organisation.

Dépendance excessive à la technologie seule

L’automatisation des processus inefficaces ne génère pas d’efficacité, mais plutôt une accélération du gaspillage. Croire que la technologie seule résoudra les problèmes de coûts est l’un des pièges les plus courants de l’ère numérique. Bien qu’il s’agisse d’un outil puissant, l’impact de la technologie est limité en l’absence de processus bien conçus et de l’adhésion des personnes.

Par exemple, la mise en œuvre d’un nouveau CRM n’apportera pas les avantages escomptés si les équipes continuent à travailler « comme elles l’ont toujours fait ». Pour éviter cette erreur, les investissements technologiques doivent s’accompagner d’efforts cohérents de gestion du changement : faire participer les employés à la reconception des processus, former les équipes aux nouveaux standards et suivre leur adoption à l’aide d’indicateurs clairs.

En bref, sans une culture de l’amélioration continue et sans transformation organisationnelle, la technologie isolée tend à générer de la frustration, plutôt que des économies à long terme.

Leçons et prochaines étapes pour l’amélioration continue

La gestion stratégique des coûts est un processus continu qui exige discipline, alignement et évolution constante. Les organisations qui réussissent à maintenir leurs gains au fil du temps sont celles qui intègrent l’efficacité opérationnelle dans leur modèle de gestion, favorisent une culture de responsabilité et utilisent les données pour prendre des décisions avec agilité.
Voici trois piliers essentiels pour transformer les initiatives à court terme en résultats pérennes:

Discipline stricte en matière de suivi et d’établissement de rapports

Sans mesure, il n’y a pas de gestion. La discipline dans le suivi des résultats est l’un des facteurs les plus décisifs pour le succès continue d’un programme de réduction des coûts. Les organisations doivent mettre en place des mécanismes de rapport réguliers, avec des indicateurs utiles et fiables, accessibles aux équipes opérationnelles et à l’équipe dirigeante.

Certains outils tels que les tableaux de bord, les analyses de coûts et le suivi des variations deviennent des instruments essentiels pour garantir la visibilité, la responsabilité et la capacité de correction en temps utile.

Cependant, il ne suffit pas de rapporter les données : il est essentiel de définir des moments structurés pour analyser les résultats, interpréter les écarts et, surtout, déclencher des initiatives d’amélioration sur la base de ces évidences.

Ces pratiques permettent à la fois d’assurer un suivi efficace des objectifs, de renforcer l’alignement interne, de célébrer les réussites et de promouvoir une culture de l’efficacité axée sur des décisions factuelles.

Gestion du changement pour maintenir le rythme

Pour maintenir les gains au fil du temps, il faut plus qu’un bon plan, il faut un changement culturel ancré dans le fonctionnement quotidien de l’organisation. Les entreprises qui réussissent à réduire continuellement leurs coûts sont celles qui parviennent à impliquer leurs équipes dans l’amélioration, à développer un leadership actif et à maintenir une routine structurée pour le suivi et l’évolution.

L’objectif est de mettre en place une gestion proactive, axée sur les indicateurs. Les dirigeants doivent être formés à suivre régulièrement les principaux indicateurs clés de performance, à identifier les écarts, à définir des contre-mesures et à promouvoir les bonnes pratiques en collaboration avec les équipes.

Cette approche crée une base solide pour que les améliorations identifiées soient maintenues et optimisées au fil du temps, renforçant ainsi une culture où chacun contribue activement à la réduction des coûts et à l’amélioration des performances.

Définir l’étoile polaire pour la stratégie

Pour qu’un programme de réduction des coûts génère une valeur réelle et durable, il est essentiel qu’il soit ancré dans un objectif stratégique clair et partagé – ce que l’on appelle l’ « étoile du Nord » ou le « vrai Nord ». Cette vision sert de référence à long terme et guide toutes les décisions.

Le vrai Nord doit être inspirant et clair, et doit être communiqué de façon cohérente à toute l’organisation. Il doit orienter les priorités, aider à évaluer les compromis et donner du sens aux actions mises en œuvre. Lorsqu’il est bien défini, il permet de répondre clairement à des questions telles que : « Cette initiative d’économies nous rapproche-t-elle ou nous éloigne-t-elle de ce que nous voulons être ? »

En associant chaque initiative de gestion des coûts à la vision stratégique, les décisions à courte vue qui mettent en péril la différenciation concurrentielle ou l’expérience client sont évitées. Les organisations qui alignent leurs équipes sur cette référence commune augmentent la cohérence, renforcent l’engagement et accélèrent l’exécution en se concentrant sur l’objectif à atteindre.

Avez-vous encore des questions sur la réduction des coûts ?

Qu’est-ce que l’étoile du Nord de la stratégie et comment guide-t-elle le succès de la réduction des coûts ?

L’« étoile du Nord » de la stratégie, également appelée « vrai Nord », représente la vision à long terme de l’organisation, c’est-à-dire son objectif stratégique le plus élevé, ce que l’entreprise veut devenir. Il s’agit d’une référence qui guide toutes les décisions et priorités, même dans des contextes de changement accéléré.

Dans le cadre de la réduction des coûts, le vrai Nord empêche que les initiatives deviennent de simples exercices de coupe ou de survie. Au contraire, il garantit que toutes les actions d’efficacité sont alignées sur le positionnement futur souhaité, contribuant ainsi à la création de valeur pérenne. Guider l’optimisation des dépenses par un vrai Nord permet de :

• Éviter les décisions à court terme qui nuisent à la stratégie ;
• Aligner les équipes autour d’objectifs communs ;
• Donner la priorité aux initiatives ayant un impact stratégique réel ;
• Renforcer la cohérence entre efficacité et différenciation concurrentielle.

En résumé, le vrai Nord agit comme une boussole stratégique. Cela veut dire que réduire les coûts n’est pas l’objectif principal, mais plutôt un moyen de rendre l’entreprise plus forte, plus efficace et prête à se développer.

Quelles sont les leviers de réduction des coûts les plus efficaces pour 2025 ?

Les principaux leviers pour 2025 combinent des actions à impact immédiat avec des investissements structurels pour une efficacité à long terme. Les organisations les plus efficaces appliquent ces leviers en les intégrant et en alignant les gains opérationnels sur leur vision stratégique. Parmi les leviers les plus pertinents, figurent :

• Définition des objectifs par fonction : établir des objectifs spécifiques de réduction des coûts sur la base d’une analyse détaillée des indicateurs, des processus et des responsabilités ;
• Optimisation des processus et automatisation : appliquer les méthodologies Kaizen et Lean pour éliminer les gaspillages et, par la suite, automatiser les tâches répétitives en utilisant des technologies telles que l’RPA et les flux de travail numériques ;
• Réorganisation structurelle : reconcevoir les fonctions, éliminer les doublons et simplifier les structures hiérarchiques pour accroître l’agilité et réduire les coûts indirects ;
• Modernisation technologique : remplacer les systèmes obsolètes par des solutions plus légères, évolutives et interopérables, libérant des ressources informatiques et améliorant la réactivité ;
• Données et intelligence artificielle : utiliser l’analytique avancée et l’IA générative pour soutenir les décisions rapides, prévoir les besoins en ressources et optimiser les opérations de façon transversale ;
• Culture de l’efficacité : promouvoir une mentalité d’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation, garantissant que les gains réalisés soient maintenus et étendus au fil du temps.

Ensemble, ces leviers permettent d’obtenir des gains de marge immédiats tout en construisant une base solide pour la compétitivité future, en agissant sur les inefficacités opérationnelles comme sur les structures organisationnelles obsolètes, sans perdre de vue l’objectif stratégique de l’organisation.

Références

1. PwC. Economic Outlook 2025 – Q1. PwC Malta, 2025. ↩︎
2. PropertyCasualty360. More than half of executives expect zero growth in 2025. 5 mai 2025. ↩︎
3. Ibid. ↩︎
4. McKinsey & Company. Tech debt: Reclaiming tech equity. McKinsey Digital. ↩︎
5. Boston Consulting Group. Cost Efficiencies Remain an Executive Priority in 2025. BCG, 2025. ↩︎