Construir resiliência através da redução estratégica de custos em 2025

O ano de 2025 impõe novos desafios às organizações, num cenário de instabilidade económica, tensões geopolíticas e avanços tecnológicos. A complexidade das cadeias de abastecimento, a pressão sobre as margens e a necessidade de investir em inovação e talento exigem uma abordagem mais estratégica, inteligente e integrada à gestão de custos.

Mais do que cortar despesas, trata-se de transformar estruturalmente a forma como os custos são pensados e geridos. A redução estratégica de custos emerge neste contexto como um dos pilares fundamentais para desbloquear oportunidades de reinvestimento em áreas-chave como tecnologia e desenvolvimento de competências de modo a reforçar a resiliência empresarial.

Este artigo explora os desafios mais comuns enfrentados pelas organizações, os principais motores desta transformação, e as estratégias que permitem às empresas prosperar num ambiente cada vez mais incerto.

Porque é que a redução de custos lidera a agenda executiva em 2025

Num ambiente marcado por instabilidade económica e margens cada vez mais pressionadas, os líderes empresariais são forçados a repensar a forma como gerem custos. Em 2025, a eficiência deixou de ser apenas uma vantagem competitiva para se tornar uma condição essencial à sobrevivência e resiliência empresarial. As organizações procuram mais do que simples cortes: querem libertar capital para reinvestir em áreas estratégicas.

Crescimento lento e projeções de receita cautelosas

As perspetivas macroeconómicas para 2025 continuam moderadas, levando os gestores a antecipar receitas lentas ou mesmo estagnadas. Projeções globais apontam para um crescimento de cerca de 2,6% em 2025, com a zona euro nos 1,1%¹. Numa sondagem entre executivos de grandes empresas, 60% esperam que o volume de negócios se mantenha estável ou até diminua no próximo ano². Estes resultados traduzem um ambiente de cautela: a incerteza política e económica faz com que quase todos os setores, nacionais e internacionais, encarem metas de receitas conservadoras. Diante desta realidade, a agenda dos CEOs e CFOs privilegia a eficiência operacional e a contenção de custos como forma de manter a rentabilidade, sabendo que o crescimento futuro é incerto.

Pressões externas e internas sobre as margens

Para além do fraco crescimento, várias forças de mercado exercem pressão negativa sobre as margens. Externamente, persistem riscos geopolíticos e problemas nas cadeias de abastecimento: num estudo recente, 45% dos executivos referem problemas na supply chain como a principal ameaça, seguidos de 39% que indicam a incerteza económica e 34% que mencionam a inflação³.  Estes fatores — conflitos, tensões comerciais, flutuações cambiais e ação da concorrência — pressionam diretamente as margens e obrigam as empresas a rever os seus custos operacionais, incluindo logística, matérias-primas e energia. Internamente, as organizações enfrentam custos crescentes com mão-de-obra qualificada e exigências regulatórias crescentes (ex.: compliance ou transição energética). Em suma, margens mais apertadas e menor tolerância a desvios fazem com que a redução de custos apareça como prioridade estratégica imediata, preparando as empresas para resistir a choques económicos com maior resiliência.

Alavancas principais para uma melhoria rápida das margens

Com a pressão crescente sobre as margens e a necessidade urgente de financiar iniciativas estratégicas, as empresas procuram resultados rápidos e sustentáveis através de intervenções direcionadas e inteligentes. A melhoria de margem em 2025 implica uma transformação estrutural das operações, dos processos e dos modelos organizacionais.

Ações direcionadas por divisão e função

Em vez de cortes genéricos, a experiência mostra que as iniciativas mais eficazes são aquelas focadas em áreas críticas da organização. A maioria das empresas bem-sucedidas em programas de custos atribui o sucesso a ações direcionadas a divisões, unidades ou áreas específicas, em vez de reduções percentuais fixas em todas as áreas. Isto significa identificar as maiores fontes de despesa e as áreas com maior potencial de otimização e definir prioridades e objetivos, por exemplo:

• Produção: aumento da produtividade da mão-de-obra e da eficiência dos equipamentos;
• Logística: otimização de rotas, melhoria da taxa de ocupação de cargas, negociação de contratos de transporte ou revisão do modelo de armazenagem;
• Equipas de suporte: otimização de processos administrativos, automatização de tarefas repetitivas e digitalização de workflows;
• Vendas: segmentação de clientes para personalização da abordagem comercial, com foco na produtividade comercial por canal;
• Compras: revisão da base de fornecedores e renegociação de contratos;
• Gestão de produto: descontinuação de produtos com baixa margem ou baixa rotação e alocação de recursos ao portefólio mais rentável;
• Despesas gerais: consolidação de funções administrativas redundantes e eliminação de estruturas hierárquicas desnecessárias.

Estas iniciativas direcionadas asseguram uma redução de custos sustentada, sem comprometer a capacidade de crescimento e inovação da organização.

Reengenharia de processos e automação

A melhoria das margens exige a otimização dos processos críticos. Antes de qualquer iniciativa de automação, é essencial redesenhar os fluxos de trabalho, eliminar atividades sem valor acrescentado e reduzir a variabilidade e a complexidade.

Só após essa simplificação é que se deve avançar para a automação, recorrendo a tecnologias como RPA (Robotic Process Automation), inteligência artificial e plataformas digitais para acelerar tarefas repetitivas, aumentar a conformidade, reduzir erros e libertar recursos para atividades de maior valor.

Este ciclo — analisar, otimizar e só depois automatizar — é crucial para evitar a digitalização de ineficiências existentes e garantir ganhos reais. Quando bem executados e acompanhados por indicadores robustos de desempenho, estes projetos geram um retorno sobre o investimento rápido e sustentável.

Redesenho da estrutura organizacional

Muitas organizações mantêm estruturas organizativas que foram desenhadas para contextos de estabilidade, com hierarquias extensas, funções isoladas e baixa agilidade. Em 2025, esse modelo é cada vez mais disfuncional.

O redesenho organizacional — com equipas multifuncionais, menos níveis hierárquicos e maior autonomia local — permite decisões mais rápidas, melhor alinhamento estratégico e redução dos custos indiretos associados à complexidade e à redundância.

Este esforço pode incluir desde fusões de funções sobrepostas e a centralização seletiva de serviços de suporte até à implementação de modelos operacionais orientados a produtos ou fluxos de valor. O resultado é uma estrutura mais leve, com maior flexibilidade, adaptabilidade e orientada para o desempenho.

Reforçar a infraestrutura digital para poupanças sustentáveis

A infraestrutura digital tornou-se um elemento central na estratégia de redução de custos das organizações. Em vez de ser apenas um suporte tecnológico, a modernização de TI passou a ser uma alavanca crítica para a eficiência operacional, a tomada de decisões inteligentes e a criação de valor sustentável.

Investir na atualização de sistemas, na automação inteligente e numa arquitetura de dados robusta permite às organizações eliminar redundâncias, reduzir custos, acelerar operações e, sobretudo, libertar recursos para a inovação e crescimento.

Modernização de TI e aplicações

Os sistemas desatualizados representam hoje um dos maiores obstáculos à eficiência e à agilidade. A manutenção de tecnologias desatualizadas (legadas) consome recursos significativos e dificulta a integração de soluções mais avançadas. De acordo com estimativas de CIOs, a dívida técnica representa entre 20% a 40% do valor total dos ativos tecnológicos das organizações⁴ — um peso significativo que impacta diretamente a capacidade de investimento em inovação.

A modernização da infraestrutura de TI — incluindo a migração para ambientes cloud, a racionalização de aplicações e a adoção de arquiteturas modulares — permite reduzir custos operacionais, melhorar a cibersegurança e aumentar a escalabilidade.

Mais do que um upgrade técnico, trata-se de alinhar a tecnologia com a estratégia do negócio, tornando as operações mais flexíveis, resilientes e preparadas para os desafios futuros.

IA generativa para a eficiência e crescimento

As novas ferramentas de inteligência artificial generativa estão a conquistar espaço nas organizações pela capacidade de elevar a produtividade numa ampla gama de tarefas. Na prática, estas ferramentas auxiliam na automatização de trabalhos intelectuais – por exemplo, geração de relatórios, criação de conteúdos de marketing, análise de grandes volumes de dados, codificação de scripts de automação ou resposta automática a perguntas de clientes e colaboradores.

Adotar a IA generativa significa equipar as equipas com assistentes inteligentes que fazem parte do trabalho. Quando aplicada de forma estratégica, a IA generativa permite reduzir custos de mão-de-obra, acelerar processos e libertar capacidades humanas para tarefas mais complexas e criativas. Por isso, integrar esta tecnologia é uma alavanca promissora para conter gastos.

Estratégias de dados e IA para decisões baseadas em insights

Ter acesso a dados confiáveis e saber interpretá-los é essencial para cortar desperdícios, redirecionar recursos e tomar decisões com impacto real. As organizações com uma estratégia de dados bem estruturada utilizam painéis de controlo em tempo real, análises preditivas e inteligência artificial para compreender padrões de consumo, identificar desvios de custo e agir com rapidez.

Construir uma estratégia robusta de dados e IA exige uma arquitetura integrada, com governance clara, qualidade de dados assegurada e modelos preditivos adaptados ao contexto do negócio. Isso permite antecipar riscos operacionais, simular cenários, identificar oportunidades de poupança e ajustar decisões com base em evidência e não em suposições.

Além de aumentar a visibilidade sobre os custos, estas capacidades são particularmente críticas num contexto de margens estreitas, onde cada segundo, cada recurso e cada decisão contam. As organizações que conseguem alinhar os dados com a sua estratégia tornam-se mais ágeis, resilientes e competitivas — capazes de reagir rapidamente a mudanças de mercado, otimizar processos e canalizar o investimento para as áreas com maior retorno.

Armadilhas a evitar na jornada de redução de custos

Apesar da urgência e do foco crescente na redução de custos, muitas organizações falham em alcançar os resultados pretendidos — ou não conseguem sustentá-los a longo prazo. De facto, estudos recentes revelam que, em média, apenas 48% das metas de poupança são efetivamente atingidas e que grande parte dos ganhos se perde ao fim de dois anos⁵. Uma redução de custos mal planeada ou executada pode tornar-se um risco para a organização — comprometendo a qualidade do serviço, o envolvimento das equipas e até a capacidade de crescimento futuro. É essencial assegurar que os esforços geram impacto real, duradouro e alinhado com a estratégia do negócio.

Subinvestimento na infraestrutura do programa

Um erro frequente é encarar o programa de redução de custos como uma iniciativa secundária e, paradoxalmente, cortar precisamente na sua estruturação. Este subinvestimento traduz-se, muitas vezes, na ausência de governance eficaz, na indefinição de métricas claras e na constituição de equipas improvisadas — fatores que comprometem diretamente a execução e os resultados. Muitos programas falham também porque os objetivos são definidos de forma isolada, sem alinhamento com a estratégia do negócio nem o envolvimento ativo da liderança.

Para garantir o sucesso, é fundamental estruturar o programa desde o início com os elementos certos:

• Nomeação de sponsors executivos com poder de decisão efetivo;
• Constituição de equipas de projeto dedicadas e multidisciplinares;
• Definição de indicadores de desempenho claros, alinhados com os objetivos estratégicos;
• Implementação de um modelo de governance robusto e orientado para os resultados;
• Criação de ferramentas eficazes de monitorização e reporting de custos;
• Capacitação das equipas com as competências necessárias para liderar a transformação.

Reduzir custos exige uma abordagem profissional, estruturada e estratégica. Ignorar esta necessidade transforma o esforço num exercício pontual, reativo e de curto alcance — em vez de um verdadeiro processo de melhoria contínua, com impacto sustentável no desempenho da organização.

Dependência excessiva apenas da tecnologia

Automatizar processos ineficazes não gera eficiência — apenas acelera o desperdício. A crença de que a tecnologia, por si só, resolverá os desafios de custo é uma das armadilhas mais frequentes da era digital. Embora seja uma poderosa facilitadora, sem processos bem desenhados e a adesão das pessoas, o impacto da tecnologia é limitado.

Por exemplo, a implementação de um novo CRM não trará os benefícios esperados se as equipas continuarem a trabalhar “como sempre fizeram”. Para evitar este erro, os investimentos em tecnologia devem ser acompanhados de esforços consistentes de gestão da mudança: envolver os colaboradores no redesenho dos processos, formar as equipas nos novos standards e acompanhar a sua adoção com indicadores claros.

Em suma, a tecnologia isolada, sem uma cultura de melhoria contínua e sem transformação organizacional, tende a gerar frustração — e não poupanças sustentáveis.

Lições e próximos passos para a melhoria contínua

A gestão estratégica de custos é um processo contínuo que exige disciplina, alinhamento e evolução constante. As organizações que conseguem sustentar os ganhos ao longo do tempo são aquelas que integram a eficiência operacional no seu modelo de gestão, promovem uma cultura de responsabilização e utilizam dados para tomar decisões com agilidade.

A seguir, destacam-se três pilares essenciais para transformar iniciativas de curto prazo em resultados duradouros.

Disciplina rigorosa de monitorização e reporting

Sem medição, não há gestão. A disciplina na monitorização dos resultados é um dos fatores mais decisivos para o sucesso sustentável de um programa de redução de custos. As organizações devem estabelecer mecanismos regulares de reporting, com indicadores relevantes, fiáveis e acessíveis tanto às equipas operacionais como à gestão de topo.

Ferramentas como dashboards de desempenho, análises de custo e controlo de variações tornam-se instrumentos-chave para garantir visibilidade, responsabilização e capacidade de correção atempada.

Contudo, não basta reportar os dados: é fundamental definir momentos estruturados para analisar os resultados, interpretar desvios e, sobretudo, desencadear iniciativas de melhoria com base nessas evidências.

Estas práticas não só asseguram o acompanhamento eficaz das metas, como também reforçam o alinhamento interno, permitem celebrar conquistas e promovem uma cultura de eficiência sustentada por decisões baseadas em factos.

Gestão da mudança para manter o ritmo

Sustentar os ganhos ao longo do tempo exige mais do que um bom plano — requer uma mudança cultural enraizada no dia a dia da organização. As empresas bem-sucedidas na redução contínua de custos são aquelas que conseguem envolver as equipas na melhoria, desenvolver lideranças ativas e manter uma rotina estruturada de acompanhamento e evolução.

O objetivo é implementar uma gestão proativa e orientada por indicadores. Os líderes devem ser capacitados para acompanhar regularmente os principais KPIs, identificar desvios, definir contramedidas e promover boas práticas em colaboração com as equipas.

Esta abordagem cria uma base sólida para que as melhorias identificadas sejam não só mantidas, mas também otimizadas ao longo do tempo — reforçando uma cultura onde todos contribuem ativamente para a redução de custos e melhoria do desempenho.

Definir a estrela polar para a estratégia

Para que um programa de redução de custos gere valor real e sustentável, é essencial que esteja ancorado num objetivo estratégico claro e partilhado — a chamada “Estrela Polar” ou “Verdadeiro Norte”. Esta visão atua como uma referência de longo prazo, orientando todas as decisões.

O Verdadeiro Norte deve ser inspirador e claro e deve ser comunicado de forma consistente a toda a organização. Deve orientar as prioridades, ajudar a avaliar trade-offs e dar sentido às ações implementadas. Quando bem definido, permite responder com clareza a perguntas como: “Esta iniciativa de poupança aproxima-nos ou afasta-nos daquilo que queremos ser?”.

Ao ligar cada iniciativa de gestão de custos à visão estratégica, evitam-se decisões míopes que comprometam a diferenciação competitiva ou a experiência do cliente. As organizações que alinham as suas equipas em torno desta referência comum aumentam a coerência, reforçam o compromisso e aceleram a execução com foco e propósito.

Ainda tem dúvidas sobre a redução de custos?

O que é a estrela polar da estratégia e como guia o sucesso na redução de custos?

A “Estrela Polar” da estratégia, também chamada de “Verdadeiro Norte”, representa a visão de longo prazo da organização — ou seja, o seu propósito estratégico mais elevado — aquilo que a empresa quer ser. Trata-se de uma referência que orienta todas as decisões e priorizações, mesmo em contextos de mudança acelerada.

No contexto da redução de custos, o Verdadeiro Norte impede que as iniciativas se tornem meros exercícios de corte ou sobrevivência. Em vez disso, garante que todas as ações de eficiência estão alinhadas com o posicionamento futuro desejado, contribuindo para a criação de valor sustentável. Guiar a otimização da despesa por um Verdadeiro Norte permite:

• Evitar decisões de curto prazo que minam a estratégia;
• Alinhar equipas em torno de objetivos comuns;
• Dar prioridade a iniciativas com impacto estratégico real;
• Reforçar a coerência entre eficiência e diferenciação competitiva.

Em resumo, o Verdadeiro Norte atua como uma bússola estratégica: assegura que a redução de custos não é um fim em si mesma, mas sim um meio para construir uma organização mais resiliente, focada e preparada para crescer.

Quais são as alavancas de redução de custos mais eficazes para 2025?

As principais alavancas para 2025 combinam ações de impacto imediato com investimentos estruturantes em eficiência de longo prazo. As organizações mais eficazes aplicam estas alavancas de forma integrada, alinhando ganhos operacionais com a visão estratégica. Entre as mais relevantes, destacam-se:

• Definição de metas por área funcional: estabelecer objetivos específicos de redução de custos com base numa análise detalhada de indicadores, processos e responsabilidades;
• Otimização de processos e automação: aplicar metodologias Kaizen e Lean para eliminar desperdícios e, posteriormente, automatizar tarefas repetitivas com recurso a tecnologias como RPA e workflows digitais;
• Reestruturação organizacional: redesenhar funções, eliminar duplicações e simplificar estruturas hierárquicas para aumentar a agilidade e reduzir custos indiretos;
• Modernização tecnológica: substituir sistemas legados por soluções mais leves, escaláveis e interoperáveis, libertando recursos de TI e melhorando a capacidade de resposta;
• Dados e inteligência artificial: utilizar analítica avançada e IA generativa para apoiar decisões rápidas, prever necessidades de recursos e otimizar operações de forma transversal;
• Cultura de eficiência: promover uma mentalidade de melhoria contínua em todos os níveis da organização, garantindo que os ganhos alcançados sejam mantidos e ampliados ao longo do tempo.

Em conjunto, estas alavancas permitem obter ganhos de margem imediatos e, ao mesmo tempo, construir uma base sólida para a competitividade futura — atuando desde ineficiências operacionais até estruturas organizacionais desatualizadas, sem perder de vista o propósito estratégico da organização.

Referências

1. PwC. Economic Outlook 2025 – Q1. PwC Malta, 2025. ↩︎
2. PropertyCasualty360. More than half of executives expect zero growth in 2025. 5 de maio de 2025. ↩︎
3. Ibid. ↩︎
4. McKinsey & Company. Tech debt: Reclaiming tech equity. McKinsey Digital. ↩︎
5. Boston Consulting Group. Cost Efficiencies Remain an Executive Priority in 2025. BCG, 2025. ↩︎