Construir resiliencia a través de la reducción estratégica de costes en 2025

El año 2025 plantea nuevos retos a las organizaciones en un contexto de inestabilidad económica, tensiones geopolíticas y avances tecnológicos. La complejidad de las cadenas de suministro, la presión sobre los márgenes y la necesidad de invertir en innovación y talento exigen un enfoque más estratégico, inteligente e integrado de la gestión de costes.

Más que recortar costes, se trata de transformar estructuralmente la forma de pensar y gestionar los costes. La reducción estratégica de costes emerge en este contexto como uno de los pilares fundamentales para desbloquear las oportunidades de reinversión en áreas clave como la tecnología y el desarrollo de competencias con el fin de reforzar la capacidad de recuperación de las empresas.

Este artículo explora los retos más comunes a los que se enfrentan las organizaciones, los principales motores de esta transformación y las estrategias que permiten a las empresas prosperar en un entorno cada vez más incierto.

Por qué la reducción de costes encabeza la agenda ejecutiva en 2025

En un entorno marcado por la inestabilidad económica y unos márgenes cada vez más presionados, los líderes empresariales se ven obligados a repensar la forma en que gestionan los costes. En 2025, la eficiencia ha dejado de ser sólo una ventaja competitiva para convertirse en una condición esencial para la supervivencia y la resiliencia de las empresas. Las organizaciones buscan algo más que simples recortes: quieren liberar capital para reinvertirlo en áreas estratégicas.

Desaceleración del crecimiento lento y proyecciones en las previsiones de ingresos

Las perspectivas macroeconómicas para 2025 siguen siendo moderadas, lo que lleva a los gestores a anticipar ingresos lentos o incluso estancados. Las proyecciones mundiales apuntan a un crecimiento de alrededor del 2,6% en 2025, con la zona euro en el 1,1%¹. En una encuesta realizada entre ejecutivos de grandes empresas, el 60% espera que el volumen de negocios se mantenga estable o incluso disminuya el próximo año². Estos resultados reflejan un entorno de cautela: la incertidumbre política y económica hace que casi todos los sectores, nacionales e internacionales, enfrenten metas de ingresos conservadoras. Ante esta realidad, la agenda de los CEOs y CFOs prioriza la eficiencia operacional y la contención de costes como forma de mantener la rentabilidad, sabiendo que el crecimiento futuro es incierto.

Presiones externas e internas sobre los márgenes

Además del bajo crecimiento, diversas fuerzas del mercado ejercen presión negativa sobre los márgenes. Externamente, persisten los riesgos geopolíticos y problemas en las cadenas de suministro: en un estudio reciente, el 45% de los directivos señala los problemas en la cadena de suministro como la principal amenaza, seguidos por el 39% que menciona la incertidumbre económica y el 34% que menciona la inflación³. Estos factores – conflictos, tensiones comerciales, fluctuaciones monetarias y acción de la competencia – ejercen una presión directa sobre los márgenes y obligan a las empresas a revisar sus costes operacionales, incluidos los de logística, materias primas y energía. Internamente, las organizaciones enfrentan a un aumento de costes crecientes de mano de obra cualificada y mayores exigencias regulatorias (ej.: complimiento de la normativa o transición energética). En resumen, unos márgenes más ajustados y una menor tolerancia a las desviaciones hacen que la reducción de costes se convierta en una prioridad estratégica inmediata, preparando a las empresas para afrontar las crisis económicas con mayor resiliencia.

Palancas clave para una rápida mejora de los márgenes

Ante la creciente presión sobre los márgenes y la urgente necesidad de financiar iniciativas estratégicas, las empresas buscan resultados rápidos y sostenibles a través de intervenciones dirigidas e inteligentes. La mejora de los márgenes en 2025 implica una transformación estructural de las operaciones, los procesos y los modelos organizacionales.

Acciones específicas por divisiones y funciones

En lugar de realizar recortes genéricos, la experiencia demuestra que las iniciativas más eficaces son aquellas centradas en áreas críticas de la organización. La mayoría de las empresas exitosas en programas de reducción de costes atribuyen su éxito a acciones dirigidas a divisiones, unidades o áreas específicas, en lugar de reducciones porcentuales fijas en todas las áreas. Esto significa identificar las mayores fuentes de gasto y las áreas con mayor potencial de optimización, y definir prioridades y objetivos, por ejemplo:

• Producción: aumentar la productividad de la mano de obra y la eficiencia de los equipos;
• Logística: optimización de rutas, mejora de la tasa de ocupación de cargas, negociación de contratos de transporte o revisión del modelo de almacenamiento;
• Equipos de soporte: optimización de procesos administrativos, automatización de tareas repetitivas y digitalización de workflows;
• Ventas: segmentación de clientes para personalizar el enfoque comercial, con énfasis en la productividad comercial por canal;
• Compras: revisión de la base de proveedores y renegociación de contratos;
• Gestión de producto: descontinuación de productos con márgenes bajos o baja rotación y reasignación de recursos al portafolio más rentable;
• Gastos generales: consolidación de funciones administrativas redundantes y eliminación de estructuras jerárquicas innecesarias.

Estas iniciativas dirigidas garantizan una reducción de los costes sostenible, sin comprometer la capacidad de crecimiento e innovación de la organización.

Reingeniería de procesos y automatización

La mejora de los márgenes requiere la optimización de los procesos críticos. Antes de cualquier iniciativa de automatización, es esencial rediseñar los flujos de trabajo, eliminar las actividades sin valor añadido y reducir la variabilidad y la complejidad.

Solo después de esta simplificación se debe avanzar hacia la automatización, utilizando tecnologías como RPA (Robotic Process Automation), inteligencia artificial y plataformas digitales para agilizar las tareas repetitivas, aumentar la conformidad, reducir los errores y liberar recursos para actividades de mayor valor.

Este ciclo – analizar, optimizar y solo entonces automatizar – es crucial para evitar la digitalización de las ineficiencias existentes y garantizar ganancias reales. Cuando se ejecutan correctamente y van acompañados de indicadores robustos de rendimiento, estos proyectos generan un retorno de la inversión rápido y sostenible.

Rediseño de la estructura organizacional

Muchas organizaciones mantienen estructuras organizacionales diseñadas para contextos de estabilidad, con jerarquías extensas, funciones aisladas y baja agilidad. En 2025, este modelo es cada vez más disfuncional.

El rediseño organizacional – con equipos multifuncionales, menos niveles jerárquicos y mayor autonomía local – permite tomar decisiones más rápidas, una mejor alineación estratégica y una reducción de los costes indirectos asociados con la complejidad y la redundancia.

Este esfuerzo puede incluir desde la fusión de funciones que se solapan y la centralización selectiva de servicios de apoyo hasta la implementación de modelos operacionales orientados a productos o flujos de valor. El resultado es una estructura más ligera, con mayor flexibilidad, adaptabilidad y orientada al rendimiento.

Reforzar la infraestructura digital para ahorros sostenibles

La infraestructura digital se ha convertido en un elemento central en la estrategia de reducción de costes de las organizaciones. En lugar de ser un mero soporte tecnológico, la modernización de TI se ha transformado en una palanca fundamental para la eficiencia operacional, la toma de decisiones inteligentes y la creación de valor sostenible.

Invertir en la actualización de los sistemas, en la automatización inteligente y en una arquitectura de datos robusta permite a las organizaciones eliminar las redundancias, reducir los costes, acelerar las operaciones y, sobre todo, liberar los recursos para la innovación y el crecimiento.

Modernización de las TI y aplicaciones

Los sistemas desactualizados representan hoy uno de los mayores obstáculos para la eficiencia y la agilidad. El mantenimiento de tecnologías antiguas consume recursos significativos y dificulta la integración de soluciones más avanzadas. Según estimaciones de CIOs, la deuda técnica representa entre el 20% y el 40% del valor total de los activos tecnológicos de las organizaciones⁴, una carga importante que impacta directamente en la capacidad de inversión en innovación.

La modernización de la infraestructura de TI – incluyendo la migración a entornos cloud, la racionalización de las aplicaciones y la adopción de arquitecturas modulares – permite reducir los costes operacionales, mejorar la ciberseguridad y aumentar la escalabilidad.

Más que una actualización técnica, se trata de alinear la tecnología con la estrategia empresarial, haciendo las operaciones más flexibles, resilientes y preparadas para los desafíos futuros.

IA generativa para la eficiencia y el crecimiento

Las nuevas herramientas de inteligencia artificial generativa están ganando terreno en las organizaciones por su capacidad para aumentar la productividad en una amplia gama de tareas. En la práctica, estas herramientas ayudan en la automatización de trabajos intelectuales, como la generación de informes, la creación de contenidos de marketing, el análisis de grandes volúmenes de datos, la codificación de scripts de automatización o las respuestas automáticas a preguntas de clientes y empleados.

Adoptar la IA generativa significa equipar a los equipos con asistentes inteligentes que forman parte del trabajo. Cuando se aplica de manera estratégica, la IA generativa permite reducir los costes laborales, acelerar los procesos y liberar las capacidades humanas para tareas más complejas y creativas. Por lo tanto, integrar esta tecnología es una palanca prometedora para controlar los gastos.

Estrategias de datos e IA para decisiones basadas en insights

Tener acceso a datos fiables y saber interpretarlos es esencial para reducir los desperdicios, reorientar los recursos y tomar decisiones con un impacto real. Las organizaciones con una estrategia de datos bien estructurada utilizan cuadros de control en tiempo real, análisis predictivos e inteligencia artificial para comprender los patrones de consumo, identificar las desviaciones de costes y actuar con rapidez.

Construir una estrategia robusta de datos e IA requiere una arquitectura integrada, con una gobernanza clara, calidad de datos garantizada y modelos predictivos adaptados al contexto del negocio. Esto permite anticipar riesgos operacionales, simular escenarios, identificar oportunidades de ahorro y ajustar las decisiones basadas en evidencia y no en suposiciones.

Además de aumentar la visibilidad sobre los costes, estas capacidades son particularmente críticas en un contexto de márgenes ajustados, en el que cada segundo, cada recurso y cada decisión cuentan. Las organizaciones que logran alinear los datos con su estrategia se vuelven más ágiles, resilientes y competitivas, capaces de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado, optimizar los procesos y canalizar la inversión a las áreas con mayor retorno.

Obstáculos a evitar en el proceso de reducción de costes

A pesar de la urgencia y el creciente enfoque en la reducción de costes, muchas organizaciones no logran alcanzar los resultados deseados o no consiguen mantenerlos a largo plazo. De hecho, estudios recientes demuestran que, en promedio, sólo el 48% de las metas de ahorro se alcanzan efectivamente, y gran parte de los beneficios se pierden al cabo de dos años⁵.Una reducción de costes mal planificada o ejecutada puede convertirse en un riesgo para la organización, comprometiendo la calidad del servicio, el compromiso de los equipos e incluso la capacidad de crecimiento futuro. Es esencial garantizar que los esfuerzos generen un impacto real, duradero y alineado con la estrategia del negocio.

Subinversión en la infraestructura del programa

Un error frecuente es considerar el programa de reducción de costes como una iniciativa secundaria y, paradójicamente, recortar precisamente en su estructuración. Esta subinversión se traduce, muchas veces, en una falta de una gobernanza eficaz, la indefinición de métricas claras y la constitución de equipos improvisados, factores que comprometen directamente la ejecución y los resultados. Muchos programas también fracasan porque los objetivos se definen de forma aislada, sin alineación con la estrategia empresarial ni implicación activa de la dirección.

Para garantizar el éxito, es fundamental estructurar el programa desde el inicio con los elementos adecuados:

• Nombrar sponsors ejecutivos con poder de decisión efectivo;
• Constitución de equipos de proyecto dedicados y multidisciplinares;
• Definición de indicadores de rendimiento claros, alineados con los objetivos estratégicos;
• Implementación de un modelo de gobernanza robusto y orientado a los resultados;
• Creación de herramientas eficaces de control de costes y elaboración de informes;
• Capacitar a los equipos con las competencias necesarias para liderar la transformación.

La reducción de costes requiere un enfoque profesional, estructurado y estratégico. Ignorar esta necesidad convierte el esfuerzo en un ejercicio puntual, reactivo y de corto alcance, en lugar de un verdadero proceso de mejora continua con impacto sostenible en el rendimiento de la organización.

Dependencia excesiva de la tecnología

Automatizar procesos ineficaces no genera eficiencia, sólo acelera el desperdicio. La creencia de que la tecnología por sí sola resolverá los desafíos de coste es una de las trampas más frecuentes de la era digital. Aunque es una poderosa facilitadora, sin unos procesos bien diseñados y la adhesión de las personas, el impacto de la tecnología es limitado.

Por ejemplo, la implementación de un nuevo CRM no aportará los beneficios esperados si los equipos continúan trabajando «como siempre lo hicieron». Para evitar este error, las inversiones en tecnología deben ir acompañadas de esfuerzos coherentes en gestión del cambio: involucrar a los empleados en el rediseño de los procesos, formar a los equipos en los nuevos estándares y supervisar su adopción con indicadores claros.

En resumen, la tecnología aislada, sin una cultura de mejora continua y sin transformación organizacional, tiende a generar frustración, y no ahorros sostenibles.

Lecciones y próximos pasos para la mejora continua

La gestión estratégica de costes es un proceso continuo que requiere disciplina, alineación y evolución constante. Las organizaciones que logran mantener los beneficios a lo largo del tiempo son aquellas que integran la eficiencia operacional en su modelo de gestión, promueven una cultura de responsabilidad y utilizan los datos para tomar decisiones con agilidad.

A continuación, se destacan tres pilares esenciales para transformar las iniciativas a corto plazo en resultados duraderos.

Disciplina rigurosa de seguimiento y reporting

Sin medición no hay gestión. La disciplina en el seguimiento de los resultados es uno de los factores más decisivos para el éxito sostenible de un programa de reducción de costes. Las organizaciones deben establecer mecanismos regulares de reporting, con indicadores que sean relevantes, fiables y accesibles tanto para los equipos operacionales como para la alta dirección.

Herramientas como los dashboards de rendimiento, los análisis de costes y el control de variaciones se convierten en instrumentos clave para garantizar la visibilidad, la responsabilidad y la capacidad de hacer correcciones a tiempo.

Sin embargo, no basta con reportar los datos: es esencial definir momentos estructurados para analizar los resultados, interpretar las desviaciones y, sobre todo, generar iniciativas de mejora basadas en esas evidencias.

Estas prácticas no sólo garantizan un seguimiento eficaz de los objetivos, sino que también refuerzan la alineación interna, permiten celebrar logros y promueven una cultura de eficiencia sostenida en decisiones basadas en hechos.

Gestión del cambio para mantener el ritmo

Mantener los logros a lo largo del tiempo requiere más que un buen plan: requiere un cambio cultural arraigado en el día a día de la organización. Las empresas que tienen éxito en la reducción continua de costes son las que logran involucrar a los equipos en la mejora, desarrollar líderes activos y mantener una rutina estructurada de seguimiento y evolución.

El objetivo es implementar una gestión proactiva y orientada por indicadores. Los líderes deben ser capacitados para seguir regularmente los principales KPIs, identificar las desviaciones, definir contramedidas y promover buenas prácticas en colaboración con los equipos.

Este enfoque crea una base sólida para que las mejoras identificadas no sólo se mantengan, sino que se optimicen con el tiempo, reforzando una cultura en la que todos contribuyen activamente a reducir costes y mejorar el rendimiento.

Definir la estrella polar para la estrategia

Para que un programa de reducción de costes genere valor real y sostenible, es esencial que esté anclado en un objetivo estratégico claro y compartido, la llamada “Estrella Polar” o “Verdadero Norte”. Esta visión actúa como punto de referencia a largo plazo, orientando todas las decisiones.

El Verdadero Norte debe ser inspirador y claro, y debe comunicarse de manera consistente a toda la organización. Debe orientar las prioridades, ayudar a evaluar los trade-offs y dar sentido a las acciones implementadas. Cuando está bien definido, permite responder claramente a preguntas como: «¿Esta iniciativa de ahorro nos acerca o nos aleja de lo que queremos ser?».

Al vincular cada iniciativa de gestión de costes a la visión estratégica, se evitan las decisiones miopes que comprometan la diferenciación competitiva o la experiencia del cliente. Las organizaciones que alinean a sus equipos en torno a esta referencia común aumentan la coherencia, refuerzan el compromiso y aceleran la ejecución con enfoque y propósito.

¿Todavía tienes alguna duda sobre la reducción de costes?

¿Qué es la estrella polar de la estrategia y cómo orienta el éxito de la reducción de costes?

La “Estrella Polar” de la estrategia, también llamada “Norte Verdadero”, representa la visión a largo plazo de la organización, es decir, su propósito estratégico más elevado: lo que la empresa quiere ser. Es una referencia que orienta todas las decisiones y priorizaciones, incluso en contextos de cambio acelerado.

En el contexto de la reducción de costes, el Norte Verdadero evita que las iniciativas se conviertan en simples ejercicios de recorte o supervivencia. En lugar de eso, garantiza que todas las acciones de eficiencia estén alineadas con el posicionamiento futuro deseado, contribuyendo a la creación de valor sostenible. Guiar la optimización del gasto por un Norte Verdadero permite:

• Evitar decisiones a corto plazo que minan la estrategia;
• Alinear los equipos en torno a objetivos comunes;
• Priorizar las iniciativas con un impacto estratégico real;
• Reforzar la coherencia entre eficiencia y diferenciación competitiva.

En resumen, el Norte Verdadero actúa como una brújula estratégica: garantiza que la reducción de costes no sea un fin en sí misma, sino un medio para construir una organización más resiliente, enfocada y preparada para crecer.

¿Cuáles son las palancas de reducción de costes más eficaces para 2025?

Las principales palancas para 2025 combinan acciones de impacto inmediato con inversiones estructurales en eficiencia a largo plazo. Las organizaciones más eficaces aplican estas palancas de manera integrada, alineando los logros operacionales con la visión estratégica. Entre las más relevantes, se destacan:

• Definición de metas por área funcional: establecer objetivos específicos de reducción de costes basados en un análisis detallado de indicadores, procesos y responsabilidades;
• Optimización de procesos y automatización: aplicar metodologías Kaizen y Lean para eliminar desperdicios y, posteriormente, automatizar tareas repetitivas utilizando tecnologías como RPA y workflows digitales;
• Reestructuración organizacional: rediseñar funciones, eliminar duplicaciones y simplificar estructurasjerárquicas para aumentar la agilidad y reducir costes indirectos;
• Modernización tecnológica: sustituir los sistemas heredados por soluciones más ágiles, escalables e interoperables, liberando recursos de TI y mejorando la capacidad de respuesta;
• Datos e inteligencia artificial: utilizar analítica avanzada e IA generativa para apoyar decisiones rápidas, predecir necesidades de recursos y optimizar las operaciones de manera transversal;
• Cultura de eficiencia: promover una mentalidad de mejora continua en todos los niveles de la organización, garantizando que los logros obtenidos se mantengan y amplíen a lo largo del tiempo.

En conjunto, estas palancas permiten obtener ganancias de margen inmediatas y, al mismo tiempo, construir una base sólida para la competitividad futura, actuando desde ineficiencias operacionales hasta estructuras organizacionales desactualizadas, sin perder de vista el propósito estratégico de la organización.

Referencias

1. PwC. Economic Outlook 2025 – Q1. PwC Malta, 2025. ↩︎
2. PropertyCasualty360. More than half of executives expect zero growth in 2025. 5 de mayo de 2025. ↩︎
3. Ibid. ↩︎
4. McKinsey & Company. Tech debt: Reclaiming tech equity. McKinsey Digital. ↩︎
5. Boston Consulting Group. Cost Efficiencies Remain an Executive Priority in 2025. BCG, 2025. ↩︎