Transformación de la cadena de suministro farmacéutica

La cadena de suministro en el comercio minorista farmacéutico opera en un contexto altamente dinámico, marcado por una fuerte presión para garantizar una disponibilidad continua, gestionar las estacionalidades y responder rápidamente a las variaciones de la demanda.

En un contexto marcado por la elevada variabilidad de la demanda, múltiples intervinientes y procesos interdependientes, resulta esencial contar con una visión integrada del funcionamiento de la cadena de suministro para identificar limitaciones, ineficiencias y oportunidades de mejora.

La empresa y su propósito

La empresa en cuestión cuenta con más de 130 años de experiencia, sirviendo aproximadamente mil millones de consumidores a nivel global. Con una fuerte presencia en Australia, concretamente en Melbourne y Sídney, su propósito es garantizar cuidados diarios seguros y eficaces en todas las etapas de la vida de las personas, poniéndolas siempre en primer lugar.

La organización cree que, cuando los consumidores pueden contar con cuidados consistentes y de calidad, se vuelven más saludables y están más capacitados para involucrarse plenamente con el mundo que les rodea. Esta responsabilidad se refleja en una actuación guiada por la integridad, la ciencia y la calidad.

La ciencia es, por tanto, el núcleo de cómo la empresa desarrolla y ofrece soluciones para las necesidades diarias, manteniendo un enfoque continuo en la innovación, la eficacia de los productos y la creación de valor sostenible. Al mismo tiempo, promueve una cultura inclusiva y colaborativa, en la que equipos sólidos refuerzan marcas sólidas con resultados consistentes.

Figura 1 – Valores centrales de la empresa

Contexto y encuadre del proyecto

En el mercado de Asia-Pacífico, la organización afrontaba desafíos significativos a lo largo de la cadena de suministro, desde el centro de distribución hasta la disponibilidad de los productos en las estanterías del retail. A pesar de los elevados niveles de compromiso de los equipos y de las relaciones colaborativas entre los diferentes intervinientes, se registraban roturas frecuentes de stock, un inventario desalineado y niveles de servicio por debajo de lo esperado.

El rápido crecimiento del negocio, junto con procesos poco estandarizados, modelos de previsión desalineados y una alta variabilidad de la demanda, estaba generando:

• Baja disponibilidad en las estanterías para algunas referencias críticas;
• Exceso de inventario en determinados puntos de la cadena e insuficiencia en otros;
• Tiempos de reposición elevados en la recuperación de roturas de stock;
• Alta dependencia de intervenciones manuales y decisiones reactivas.

Ante este contexto, se hizo esencial analizar el flujo de valor, identificando los bloqueadores end-to-end y definiendo un estado futuro alcanzable en un horizonte de 12 meses.

Los desafíos identificados a lo largo de la cadena de suministro

La organización afrontaba desafíos relevantes a lo largo de la cadena de suministro que afectaban la disponibilidad de productos en las estanterías, el nivel de servicio al cliente y la eficiencia operacional end-to-end. Estos desafíos se manifestaban a pesar de la existencia de stock en diferentes puntos de la cadena, lo que indicaba problemas estructurales en el flujo de materiales e información.

Los principales desafíos identificados fueron:

Variabilidad de la demanda y efecto bullwhip

El análisis evidenció una elevada variabilidad de la demanda upstream en comparación con la demanda real registrada en el punto de venta (POS). Los pedidos realizados por los diferentes intervinientes presentaban oscilaciones significativas, lo que evidencia la existencia del efecto bullwhip, con impacto directo en la planificación, los niveles de inventario y la estabilidad de las operaciones.

Baja precisión de la previsión

Se identificaron desviaciones significativas entre la demanda prevista y los pedidos efectivamente realizados, con diferencias relevantes entre los horizontes de previsión. La falta de alineación entre los distintos puntos de la cadena y el acceso tardío a información crítica, como promociones, cambios de precios y entradas o salidas de referencias, afectaban negativamente la precisión de la previsión y el rendimiento del nivel de servicio.

Disponibilidad en las estanterías (OSA)

Los datos históricos indicaban niveles de disponibilidad en las estanterías por debajo de los objetivos previamente establecidos. Las diversas observaciones en tienda demostraron que una parte relevante de las roturas no estaba asociada a fallos de suministro en los centros de distribución, sino a procesos de reposición no estandarizados y a prácticas inconsistentes de detección y reposición de espacios vacíos.

Desalineación de inventario

El análisis de inventario reveló desviaciones entre los valores reales y los valores objetivo de DOS (Days of Stock) y DOH (Days on Hand), así como una variabilidad significativa a lo largo del año. En determinados periodos, se verificaba exceso de stock, mientras que en otros se registraban roturas, evidenciando una desalineación entre la planificación, la ejecución y la demanda real.

Ineficiencias operativas y plazos de entrega

Se identificaron ineficiencias en los procesos logísticos, concretamente en las operaciones de entrada, separación, repacking y repaletización en los centros de distribución. Estas ineficiencias resultaban en una elevada variabilidad de los lead times, en el aumento del retrabajo y, en consecuencia, en una mayor carga operativa, lo que afectaba la capacidad de respuesta en la recuperación de las roturas de stock.

Del análisis a la acción: la respuesta a los desafíos identificados

Con base en las conclusiones del Value Stream Mapping (VSM) end-to-end, se definió un conjunto de soluciones estructuradas, con el objetivo de eliminar los bloqueadores de flujo identificados a lo largo de la cadena de suministro, desde los centros de distribución hasta las estanterías del retail.

Las soluciones se organizaron en iniciativas prioritarias, definidas según el impacto esperado y el esfuerzo de implementación.

Mejora del proceso de reposición en tienda

Con el fin de estandarizar el proceso de reposición en las tiendas, se definió una solución para responder a las inconsistencias identificadas durante el análisis del estado actual. La solución implementada incluyó:

• Definición de un proceso de reposición estructurado, combinando la reposición en momentos específicos del día y la detección frecuente de espacios vacíos en las estanterías, así como la reposición continua desde el almacén de la tienda;
• Monitorización sistemática de la disponibilidad en las estanterías (OSA);
• Definición de criterios claros para el seguimiento del rendimiento operacional diario.

Figura 2 – Nuevo proceso de reposición en tienda

Rediseño de los layouts y planogramas

Se definió la revisión y la estandarización de los layouts de las tiendas y de los planogramas, con el objetivo de alinear la organización del espacio con los procesos de preparación y abastecimiento de los centros de distribución. La solución incluyó:

• Definición de layouts estándar por grupo de tiendas;
• Optimización de la asignación de espacio en el lineal por SKU con base en criterios de ventas;
• Mejor aprovechamiento de la profundidad de las estanterías;
• Alineación entre el layout de las tiendas y la lógica de preparación en los centros de distribución.

Centralización del modelo de pedidos de las tiendas

El proceso de pedidos era manual, inconsistente entre las tiendas y altamente dependiente de decisiones individuales, lo que contribuía simultáneamente a roturas y a exceso de stock.

Para reducir la variabilidad y la dependencia de decisiones manuales, se definió la centralización del modelo de pedidos de las tiendas, a través de:

• Implementación de un cálculo automatizado de las cantidades a pedir;
• Integración de datos de previsión de demanda, histórico de ventas y niveles de stock;
• Reducción de la necesidad de ajustes manuales a las cantidades sugeridas por el sistema;
• Definición de mecanismos de monitorización del rendimiento de las tiendas en el proceso de pedidos.

Este modelo reduce la intervención manual y aumenta la precisión y la consistencia general de los pedidos.

Previsión conjunta a lo largo de la cadena de suministro

Se definió la implementación de un modelo de previsión conjunta en el que participan los diferentes actores de la cadena de suministro. La solución incluyó:

• Alineación de las previsiones de demanda entre los distintos puntos de la cadena;
• Utilización de datos de ventas directas (POS) como base para la planificación;
• Compartición estructurada de información relevante, como promociones, cambios de precios y entradas/salidas de referencias;
• Definición de rutinas de revisión y de reacción ante desviaciones entre la demanda prevista y la demanda real.

Minimización de la repaletización

La repaletización representaba una de las mayores fuentes de desperdicio identificadas. Con base en las ineficiencias identificadas en los procesos logísticos, se definió una solución para reducir la necesidad de repaletización, incluyendo:

• Alineación de los formatos de palés entre los diferentes puntos de la cadena;
• Revisión de los requisitos de manipulación y almacenamiento;
• Simplificación de los flujos de entrada y salida en los centros de distribución.

Mejora de los procesos de repacking

El proceso presentaba un lead time medio de 20 días, con múltiples entradas y salidas del centro de distribución de la empresa.

Se definió una solución para reducir los tiempos de espera y aumentar la eficiencia en las operaciones de repacking, que incluyó:

• Revisión de la capacidad de producción de las operaciones de retrabajo;
• Reducción del tamaño de los lotes y del número de cambios de línea;
• Revisión de los flujos de entrada y salida de productos;
• Análisis de alternativas para reposicionar las operaciones de retrabajo en el upstream.

Mejora del rendimiento de los centros de distribución

Se definieron soluciones específicas para optimizar el rendimiento de los centros de distribución, abarcando:

• Mejora de los procesos de entrada (inbound), incluyendo la visibilidad anticipada de los envíos;
• Revisión de los procesos de preparación y expedición;
• Optimización de la productividad operacional;
• Reducción de la variabilidad de los plazos de entrega.

De los planes a los resultados obtenidos

Las iniciativas permitieron alcanzar mejoras sustanciales en términos de resultados tanto cuantitativos como cualitativos:

Resultados cuantitativos

Los resultados cuantitativos identificados con base en el Value Stream Mapping (VSM) y en los análisis realizados son los siguientes:

Disponibilidad en los estantes (OSA)

La disponibilidad media en las estanterías, con base en datos históricos de años anteriores, se situaba en:

• 75% para una de las familias de productos analizadas;
• 86% para otra familia de productos;
• 83% considerando el portafolio total analizado en el minorista.

Las observaciones realizadas en las tiendas durante el primer trimestre del año de análisis de impacto indicaron valores medios de:

• 88% para una de las familias de productos;
• 94% para otra familia de productos.

Se identificó que el 67% de las roturas en las estanterías observadas no estaban asociadas a fallos de suministro en los centros de distribución.

Ventas

El análisis indicó que un aumento de 2 puntos porcentuales (pp) en la disponibilidad en las estanterías corresponde, en promedio, a aproximadamente un 1% de impacto mensual en las ventas.

Con base en las metas de disponibilidad definidas, se identificaron los siguientes impactos:

• 4,68 millones de dólares en ventas adicionales para una familia de productos;
• 0,52 millones de dólares para otra familia de productos;
• 16,58 millones de dólares al extrapolar al portafolio total analizado;
• Un impacto de 280 millones de dólares en ventas anuales al extrapolar a todo el minorista.

Previsión y nivel de servicio

• La precisión media de la previsión presentaba un MAPE (Mean Absolute Percentage Error) de aproximadamente 52%.
• Se definió una meta de reducción del MAPE al 28%, considerando benchmarking sectorial y un horizonte de previsión de tres meses a nivel del SKU.
• Los niveles de servicio observados eran, en promedio:
  • 74% en un centro de distribución;
  • 85% en otro centro de distribución.
• Se identificó que el 62 % de los fallos de nivel de servicio estaban asociados a la imprecisión de la previsión.
• Se definieron los niveles de servicio objetivo de:
  • 90% en un centro de distribución;
  • 94% en otro centro de distribución.

Inventario

• El análisis evidenció valores de DOH/DOS superiores a las metas establecidas, con variabilidad significativa a lo largo del año.
• Se identificaron oportunidades para:
  • Reducción del stock de seguridad;
  • Mejor alineación entre inventario y demanda real;
  • Mejora de la salud global del inventario.

Costes operacionales

Los ahorros obtenidos se derivaron de:

• Reducción de horas extra en los centros de distribución, estimadas en cerca de 158 mil dólares;
• Reducción de los costes de manipulación asociados a la repaletización:

• 832 mil dólares en operaciones de entrada;
• 64 mil dólares en operaciones de salida.

También se identificaron ahorros adicionales asociados a la reducción del retrabajo y a la mejora de la productividad operacional.

Resultados cualitativos

Además de los resultados cuantificados, se identificaron los siguientes efectos:

• Mayor visibilidad de los flujos de materiales y de información a lo largo de la cadena de suministro;
• Mayor alineación entre los diferentes intervinientes involucrados en el flujo de valor;
• Mayor estandarización de los procesos operacionales, en particular en los procesos de reposición y pedido;
• Reducción de la dependencia de intervenciones manuales en los procesos de planificación y ejecución;
• Mayor claridad en la identificación de los bloqueadores de flujo y en las prioridades de actuación.

Los resultados obtenidos permitieron identificar, de forma objetiva y estructurada, los principales bloqueadores de flujo a lo largo de la cadena de suministro, así como cuantificar el impacto de la variabilidad, la imprecisión de la previsión y las ineficiencias operativas en la disponibilidad en las estanterías, en el inventario y en el nivel de servicio. Estos resultados constituyen una base factual para la priorización de las iniciativas definidas y para el seguimiento de la evolución del rendimiento a lo largo del tiempo.

Beneficios transversales obtenidos

Con base en los resultados identificados a través del Value Stream Mapping end-to-end, se consolidaron los siguientes beneficios transversales.

Mejora sostenida de la disponibilidad en las estanterías, respaldada por procesos de reposición en tienda más estandarizados y consistentes.

Mayor estabilidad en la planificación de la demanda, resultante de un enfoque de previsión más alineado entre los diferentes intervinientes de la cadena de suministro.

Mejor alineación entre el inventario, la demanda real y la ejecución operacional, reduciendo los desequilibrios a lo largo de los diferentes puntos de la cadena.

Reducción de la complejidad operacional en los centros de distribución, a través de la simplificación de flujos logísticos y de la minimización de actividades de retrabajo y repaletización.

Mayor visibilidad end-to-end de los flujos de materiales y de información, permitiendo una identificación más clara de bloqueadores de flujo y prioridades de actuación.

Mayor estandarización de los procesos operacionales, reduciendo la dependencia de intervenciones manuales y de decisiones reactivas.

La consolidación de estos beneficios crea una cadena de suministro más resiliente, eficiente y orientada al cliente. La mejora de la coordinación, la reducción de errores y la adopción de prácticas consistentes refuerzan la capacidad de la operación para responder a las necesidades del mercado y sostener ganancias de rendimiento a largo plazo.

Próximos pasos en la evolución del flujo de valor

Para garantizar la sostenibilidad, la escalabilidad y la consolidación de los beneficios identificados, se establecieron los siguientes próximos pasos:

• Seguimiento del progreso a través de un modelo de gobernanza, con rutinas de control y monitorización regulares;
• Ejecución de evaluaciones adicionales en flujos de valor específicos, conforme a la planificación definida, para profundizar en las oportunidades identificadas;
• Actualización periódica del VSM, garantizando la monitorización continua de la evolución del desempeño y la identificación de nuevos bloqueadores de flujo.

La consolidación de estos próximos pasos garantiza que las mejoras implementadas no solo se mantengan a lo largo del tiempo, sino que también sientan las bases para una operación más estable, predecible y escalable a lo largo de toda la cadena de valor.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.