Transformação da cadeia de abastecimento farmacêutica

A cadeia de abastecimento no retalho farmacêutico opera num contexto altamente dinâmico, marcado por uma forte pressão para garantir uma disponibilidade contínua, gerir sazonalidades e responder rapidamente a variações de procura.

Num contexto marcado pela elevada variabilidade da procura, múltiplos intervenientes e processos interdependentes, torna-se essencial obter uma visão integrada do funcionamento da cadeia de abastecimento para identificar constrangimentos, ineficiências e oportunidades de melhoria.

A empresa e o seu propósito

A empresa em questão conta com mais de 130 anos de experiência, servindo aproximadamente mil milhões de consumidores a nível global. Com uma forte presença na Austrália, nomeadamente em Melbourne e Sydney, o seu propósito é garantir cuidados diários seguros e eficazes em todas as fases da vida das pessoas, colocando sempre as mesmas em primeiro lugar.

A organização acredita que, quando os consumidores podem contar com cuidados consistentes e de qualidade, tornam-se mais saudáveis e mais capacitados para se envolverem plenamente com o mundo à sua volta. Esta responsabilidade reflete-se numa atuação guiada pela integridade, ciência e qualidade.

A ciência está assim no cerne de como a empresa desenvolve e disponibiliza soluções para necessidades diárias, mantendo um foco contínuo na inovação, na eficácia dos produtos e na criação de valor sustentável. Paralelamente, promove uma cultura inclusiva e colaborativa, onde equipas fortes reforçam marcas fortes com resultados consistentes.

Figura 1 – Valores centrais da empresa

Contexto e enquadramento do projeto

No mercado da Ásia-Pacífico, a organização enfrentava desafios significativos ao longo da cadeia de abastecimento, desde o centro de distribuição até à disponibilidade dos produtos nas prateleiras do retalho. Apesar dos elevados níveis de compromisso das equipas e de relações colaborativas entre os diferentes intervenientes, verificavam-se frequentes ruturas de stock, um inventário desalinhado e níveis de serviço abaixo do esperado.

O rápido crescimento do negócio, aliado a processos pouco normalizados, modelos de previsão desalinhados e a uma elevada variabilidade da procura, estava assim a gerar:

• Baixa disponibilidade nas prateleiras para algumas referências críticas;
• Excesso de inventário em determinados pontos da cadeia e insuficiência noutros;
• Tempos de reposição elevados na recuperação de ruturas de stock;
• Elevada dependência de intervenções manuais e de decisões reativas.

Perante este contexto, tornou-se essencial analisar o fluxo de valor, identificando os bloqueadores end-to-end e definindo um estado futuro alcançável num horizonte de 12 meses.

Os desafios identificados ao longo da cadeia de abastecimento

A organização enfrentava desafios relevantes ao longo da cadeia de abastecimento que impactavam a disponibilidade de produtos nas prateleiras, o nível de serviço ao cliente e a eficiência operacional end-to-end. Estes desafios manifestavam-se apesar da existência de stock em diferentes pontos da cadeia, o que indicava problemas estruturais no fluxo de materiais e de informação.

Os principais desafios identificados foram:

Variabilidade da procura e efeito bullwhip

A análise evidenciou uma elevada variabilidade da procura upstream quando comparada com a procura real registada no ponto de venda (POS). As encomendas efetuadas pelos diferentes intervenientes apresentavam oscilações significativas, o que demonstra a existência do efeito bullwhip, com impacto direto no planeamento, nos níveis de inventário e na estabilidade das operações.

Baixa precisão da previsão

Foram identificados desvios significativos entre a procura prevista e as encomendas efetivamente realizadas, com diferenças relevantes entre horizontes de previsão. A falta de alinhamento entre os vários pontos da cadeia e o acesso tardio a informação crítica, como promoções, alterações de preços e entradas ou saídas de referências, afetavam negativamente a precisão da previsão e o desempenho do nível de serviço.

Disponibilidade nas prateleiras (OSA)

Os dados históricos indicavam níveis de disponibilidade nas prateleiras abaixo dos objetivos previamente estabelecidos. As diversas observações em loja demonstraram que uma parte relevante das ruturas não estava associada a falhas de abastecimento nos centros de distribuição, mas sim a processos de reposição não normalizados e a práticas inconsistentes de deteção e reposição de espaços vazios.

Desalinhamento de inventário

A análise de inventário revelou desvios entre os valores reais e os valores-alvo de DOS (Days of Stock) e DOH (Days on Hand), bem como uma variabilidade significativa ao longo do ano. Em determinados períodos, verificava-se excesso de stock, enquanto noutros se registavam ruturas, evidenciando um desalinhamento entre planeamento, execução e procura real.

Ineficiências operacionais e prazos de entrega

Foram identificadas ineficiências nos processos logísticos, nomeadamente nas operações de entrada, separação, repacking e repaletização nos centros de distribuição. Estas ineficiências resultavam numa elevada variabilidade dos lead times, no aumento do retrabalho e, consequentemente, numa maior carga operacional, afetando a capacidade de resposta na recuperação das ruturas de stock.

Da análise à ação: a resposta aos desafios identificados

Com base nas conclusões do Value Stream Mapping (VSM) end-to-end, foi definido um conjunto de soluções estruturadas, com o objetivo de remover os bloqueadores de fluxo identificados ao longo da cadeia de abastecimento, desde os centros de distribuição até às prateleiras do retalho.

As soluções foram organizadas em iniciativas prioritárias, definidas de acordo com o impacto esperado e o esforço de implementação.

Melhoria do processo de reposição em loja

De modo a normalizar o processo de reposição nas lojas, foi definida uma solução para responder às inconsistências identificadas durante a análise do estado atual. A solução implementada incluiu:

• Definição de um processo de reposição estruturado, combinando a reposição em momentos específicos do dia e a deteção frequente de espaços vazios nas prateleiras, assim como a reposição contínua a partir do armazenamento em loja;
• Monitorização sistemática da disponibilidade nas prateleiras (OSA);
• Definição de critérios claros para acompanhamento do desempenho operacional diário.

Figura 2 – Novo processo de reposição em loja

Redesenho dos layouts e planogramas

Foi definida a revisão e a normalização dos layouts das lojas e dos planogramas, com o objetivo de alinhar a organização do espaço com os processos de separação e abastecimento dos centros de distribuição. A solução incluiu:

• Definição de layouts padrão por grupo de lojas;
• Otimização da alocação de espaço no linear por SKU com base em critérios de vendas;
• Melhor utilização da profundidade das prateleiras;
• Alinhamento entre o layout das lojas e a lógica de separação nos centros de distribuição.

Centralização do modelo de encomendas das lojas

O processo de encomendas era manual, inconsistente entre as lojas e altamente dependente de decisões individuais, contribuindo simultaneamente para ruturas e excesso de stock.

Para reduzir a variabilidade e a dependência de decisões manuais, foi definida a centralização do modelo de encomendas das lojas, através de:

• Implementação de um cálculo automatizado das quantidades a encomendar;
• Integração de dados de previsão de procura, histórico de vendas e níveis de stock;
• Redução da necessidade de ajustes manuais às quantidades sugeridas pelo sistema;
• Definição de mecanismos de monitorização do desempenho das lojas no processo de encomendas.

Este modelo reduz a intervenção manual e aumenta a precisão e a consistência geral das encomendas.

Previsão conjunta ao longo da cadeia de abastecimento

Foi definida a implementação de um modelo de previsão conjunta, envolvendo os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento. A solução incluiu:

• Alinhamento das previsões de procura entre os vários pontos da cadeia;
• Utilização de dados de vendas diretas (POS) como base para o planeamento;
• Partilha estruturada de informação relevante, como promoções, alterações de preços e entradas/saídas de referências;
• Definição de rotinas de revisão e de reação a desvios entre a procura prevista e a procura real.

Minimização da repaletização

A repaletização representava uma das maiores fontes de desperdício identificadas. Com base nas ineficiências identificadas nos processos logísticos, foi definida uma solução para reduzir a necessidade de repaletização, incluindo:

• Alinhamento dos formatos de paletes entre os diferentes pontos da cadeia;
• Revisão dos requisitos de manuseamento e armazenamento;
• Simplificação dos fluxos de entrada e saída nos centros de distribuição.

Melhoria dos processos de repacking

O processo apresentava um lead time médio de 20 dias, com múltiplas entradas e saídas do centro de distribuição da empresa.

Foi definida uma solução para reduzir os tempos de espera e aumentar a eficiência nas operações de repacking, que incluiu:

• Revisão da capacidade de produção das operações de retrabalho;
• Redução do tamanho dos lotes e do número de trocas de linha;
• Revisão dos fluxos de entrada e saída de produtos;
• Análise de alternativas para reposicionar operações de retrabalho no upstream.

Melhoria do desempenho dos centros de distribuição

Foram definidas soluções específicas para otimizar o desempenho dos centros de distribuição, abrangendo:

• Melhoria dos processos de entrada (inbound), incluindo visibilidade antecipada das remessas;
• Revisão dos processos de separação e expedição;
• Otimização da produtividade operacional;
• Redução da variabilidade dos prazos de entrega.

Dos planos aos resultados alcançados

As iniciativas permitiram alcançar melhorias substanciais em termos de resultados tanto quantitativos, como qualitativos:

Resultados quantitativos

Os resultados quantitativos identificados com base no Value Stream Mapping (VSM) e nas análises realizadas são os seguintes:

Disponibilidade nas prateleiras (OSA)

A disponibilidade média nas prateleiras, com base em dados históricos de anos anteriores, situava-se em:

• 75% para uma das famílias de produtos analisadas;
• 86% para outra família de produtos;
• 83% considerando o portefólio total analisado no retalhista.

As observações realizadas em lojas durante o primeiro trimestre do ano de análise de impacto indicaram valores médios de:

• 88% para uma das famílias de produtos;
• 94% para outra família de produtos.

Tendo sido identificado que 67% das ruturas nas prateleiras observadas não estavam associadas a falhas de abastecimento nos centros de distribuição.

Vendas

A análise indicou que um aumento de 2 pontos percentuais (pp) na disponibilidade nas prateleiras corresponde, em média, a cerca de 1% de impacto mensal nas vendas.

Com base nas metas de disponibilidade definidas, foram identificados os seguintes impactos:

• 4,68 milhões de dólares em vendas adicionais para uma família de produtos;
• 0,52 milhões de dólares para outra família de produtos;
• 16,58 milhões de dólares ao extrapolar para o portefólio total analisado;
• Um impacto de 280 milhões de dólares em vendas anuais, quando extrapolado para todo o retalhista.

Previsão e nível de serviço

• A precisão média da previsão apresentava um MAPE (Mean Absolute Percentage Error) de cerca de 52%.
• Foi definida uma meta de redução do MAPE para 28%, considerando benchmarking setorial e um horizonte de previsão de três meses ao nível do SKU.
• Os níveis de serviço observados eram, em média:
  • 74% num centro de distribuição;
  • 85% noutro centro de distribuição.
• Foi identificado que 62% das falhas de nível de serviço estavam associadas à imprecisão da previsão.
• Foram definidos níveis de serviço alvo de:
  • 90% num centro de distribuição;
  • 94% noutro centro de distribuição.

Inventário

• A análise evidenciou valores de DOH/DOS superiores às metas definidas, com variabilidade significativa ao longo do ano.
• Foram identificadas oportunidades para:
  • Redução do stock de segurança;
  • Melhor alinhamento entre inventário e procura real;
  • Melhoria da saúde global do inventário.

Custos operacionais

As poupanças obtidas foram derivadas de:

• Redução de horas extra nos centros de distribuição, estimadas em cerca de 158 mil dólares;
• Redução de custos de manuseamento associados à repaletização:

• 832 mil dólares em operações de entrada;
• 64 mil dólares em operações de saída.

Foram igualmente identificadas poupanças adicionais associadas à redução do retrabalho e à melhoria da produtividade operacional.

Resultados qualitativos

Para além dos resultados quantificados, foram identificados ainda os seguintes efeitos:

• Maior visibilidade dos fluxos de materiais e de informação ao longo da cadeia de abastecimento;
• Maior alinhamento entre os diferentes intervenientes envolvidos no fluxo de valor;
• Maior normalização dos processos operacionais, em particular nos processos de reposição e encomenda;
• Redução da dependência de intervenções manuais nos processos de planeamento e execução;
• Maior clareza na identificação de bloqueadores de fluxo e prioridades de atuação.

Os resultados obtidos permitiram identificar, de forma objetiva e estruturada, os principais bloqueadores de fluxo ao longo da cadeia de abastecimento, bem como quantificar o impacto da variabilidade, da imprecisão da previsão e das ineficiências operacionais na disponibilidade nas prateleiras, no inventário e no nível de serviço.

Estes resultados constituem uma base factual para a priorização das iniciativas definidas e para o acompanhamento da evolução do desempenho ao longo do tempo.

Benefícios transversais obtidos

Com base nos resultados identificados através do Value Stream Mapping end-to-end, foram consolidados os seguintes benefícios transversais.

Melhoria sustentada da disponibilidade nas prateleiras, suportada por processos de reposição em loja mais normalizados e consistentes.

Maior estabilidade no planeamento da procura, resultante de uma abordagem de previsão mais alinhada entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento.

Melhor alinhamento entre inventário, procura real e execução operacional, reduzindo desequilíbrios ao longo dos diferentes pontos da cadeia.

Redução da complexidade operacional nos centros de distribuição, através da simplificação de fluxos logísticos e da minimização de atividades de retrabalho e repaletização.

Maior visibilidade end-to-end dos fluxos de materiais e de informação, permitindo uma identificação mais clara de bloqueadores de fluxo e prioridades de atuação.

Maior normalização dos processos operacionais, reduzindo a dependência de intervenções manuais e de decisões reativas.

A consolidação destes benefícios cria uma cadeia de abastecimento mais resiliente, eficiente e orientada para o cliente. A melhoria da coordenação, a redução de erros e a adoção de práticas consistentes reforçam a capacidade da operação para responder às necessidades do mercado e sustentar ganhos de desempenho no longo prazo.

Próximos passos na evolução do fluxo de valor

Para garantir a sustentabilidade, a escalabilidade e a consolidação dos benefícios identificados, foram estabelecidos os seguintes próximos passos:

• Acompanhamento do progresso através de um modelo de governação, com rotinas de controlo e monitorização regulares;
• Execução de avaliações adicionais em fluxos de valor específicos, conforme planeamento definido, para aprofundar oportunidades identificadas;
• Atualização periódica do VSM, garantindo a monitorização contínua da evolução do desempenho e a identificação de novos bloqueadores de fluxo.

A consolidação destes próximos passos garante que as melhorias implementadas não só se mantêm ao longo do tempo, como também criam a base para uma operação mais estável, previsível e escalável em toda a cadeia de valor.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.